В майском номере журнала речь пойдет о матрице БКГ - маркетинговом инструменте, применяемом при выведении на рынок продуктов и услуг. Мы рассмотрим алгоритм построения данной матрицы, сделаем выводы из результатов анализа и на практическом примере сформируем оптимальный портфель предоставляемых автономным учреждением дополнительных услуг.
Матрица БКГ (BCG) - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном (от названия группы и произошла аббревиатура) и используется для анализа актуальности продукта или услуги либо этапа жизненного цикла, на котором находится сама организация, исходя из динамики развития конкретного рынка и доли, занимаемой на нем организацией.
Автономному учреждению матрица БКГ поможет определить, какие дополнительные платные услуги нужно развивать и поддерживать, а от каких услуг целесообразно отказаться , поскольку они не приносят желаемого дохода.
На матрице по осям отображаются темп роста рынка (вертикальная ось) и относительная доля рынка (горизонтальная ось). Оценки по этим показателям позволяют классифицировать продукт или услугу, выделив их возможные роли для организации.
Основы построения и интерпретация матрицы
Матрица БКГ (приведена ниже) разделяется на четыре квадранта, в каждый из которых помещаются продукты и услуги изучаемых учреждений (либо сами учреждения).
В квадрант "Дойные коровы" попадают организации, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке, а также те продукты и услуги, которые занимают большую рыночную долю, но имеют низкий темп роста объема продаж. Такие организации обладают высокой прибыльностью, не нуждаются в инвестициях, а подобные услуги приносят хороший доход, который можно направлять на развитие других квадрантов.
"Звезды" - это лидеры на быстро растущем рынке. Их доходность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка "звезды" превратятся в "дойных коров".
К "Вопросительным знакам" (по-другому "трудные дети", "дикие кошки") относятся организации и услуги, занимающие малую долю на быстро растущем рынке. У них слабые позиции, поэтому они испытывают высокую потребность в финансировании.
В квадранте "Собаки" располагаются организации и услуги, характеризующиеся небольшой долей на медленно растущем рынке. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительном финансировании для сохранения занятых позиций. Так, "собак" могут поддерживать крупные организации, если первые связаны с деятельностью вторых (например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции).
Матрица БКГ подразумевает, что организации и услуги, как правило, проходят полный жизненный цикл. Они начинают как "вопросительные знаки", затем в случае успеха становятся "звездами", при стабилизации рынка превращаются в "дойных коров", а заканчивают свой цикл "собаками".
Однако путь организации может меняться в зависимости от действий руководства и влияния конкурентной среды. В частности, "вопросительные знаки" могут и не стать "звездами", а потерпеть неудачу и превратиться в "собак". В свою очередь, "звезды" в результате определенных изменений могут вернуться в положение "вопросительных знаков", а не перейти в категорию "дойных коров". Аналогичные метаморфозы могут произойти с "дойной коровой", которая станет "звездой" после модернизации. "Собаки" хуже всего поддаются изменениям - в случае успеха они могут только перейти в категорию "вопросительных знаков".
Таким образом, основываясь на анализе с использованием матрицы БКГ, организация может изменить свою стратегию. В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретное учреждение, можно спрогнозировать его стратегическое поведение.
Матрица БКГ позволяет выбрать из четырех стратегий :
1. "Звезды" заняты поиском дополнительного финансирования, необходимого для расширения своего присутствия на том или ином рынке (увеличения масштабов производства, объема предоставляемой услуги). То есть здесь стоит задача сохранять и наращивать рыночную долю.
2. "Дойные коровы" всеми силами стремятся сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других направлений и проведение научных исследований и разработок.
3. "Знаки вопроса" нуждаются в целенаправленных финансовых вложениях для перехода в "звезды" или сохранения имеющейся доли рынка. В противном случае учреждению придется сократить это направление.
4. "Собаки" вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.
Построение матрицы БКГ на примере медицинского учреждения
В настоящее время большинство медицинских учреждений имеют возможность вводить и предоставлять платные услуги, причем спектр этих услуг зачастую отличается. На примере муниципальной больницы мы рассмотрим следующие платные услуги:
1) стоматологические;
2) платные профилактические осмотры;
3) услуги рентгеновского кабинета;
4) ультразвуковые исследования;
5) услуги лабораторий (общие анализы крови и мочи, забор крови из вены, биохимический анализ крови);
6) эндоскопия (гастроскопия, колоноскопия);
7) физиотерапия (массажи);
8) академия питания.
Этапы анализа
Построение матрицы БКГ проходит в шесть этапов. Первый - сбор необходимой информации (данных по объемам продаж).
|
Наименование услуги |
Объем продаж за 2014 г., руб. |
|
Стоматология |
|
|
Профилактические осмотры |
|
|
Ультразвук |
|
|
Лаборатория |
|
|
Эндоскопия |
|
|
Физиотерапия |
|
|
Академия питания |
|
На втором этапе производится расчет темпа роста объемов продаж .
|
Наименование услуги |
Объем продаж, руб. |
Объем прибыли, руб. |
Темп роста, % |
Коэффициент изменения |
Темп роста в матрице |
|||
|
Стоматология |
||||||||
|
Профосмотры |
||||||||
|
Ультразвук |
||||||||
|
Лаборатория |
||||||||
|
Эндоскопия |
||||||||
|
Физиотерапия |
||||||||
|
Академия питания |
||||||||
Далее рассчитывается доля рынка , которую занимает та или иная услуга (третий этап). Для этого необходимо знать объемы продаж основных конкурентов муниципальной больницы по каждой конкретной услуге. Допустим, проанализировав собранные данные, учреждение определило, что его услуги занимают на рынке следующие доли:
|
Наименование услуги |
Объем продаж, руб. |
Доля рынка, % |
Доля рынка в матрице |
|
Стоматология |
|||
|
Профилактические осмотры |
|||
|
Ультразвук |
|||
|
Лаборатория |
|||
|
Эндоскопия |
|||
|
Физиотерапия |
|||
|
Академия питания |
Четвертый этап - построение матрицы БКГ по объему продаж . Зная относительную рыночную долю предоставляемой услуги и темп роста рынка (объемов продаж), учреждение может определить место каждой услуги в матрице БКГ и, соответственно, в своем портфеле предложений. В соответствующем квадранте следует отразить название услуги, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Проанализировав полученные данные, можно определить, насколько сбалансирован портфель организации, правильно расставить приоритеты по развитию услуг и выделить ключевые направления для учреждения.
|
Наименование |
Объем продаж, руб. |
Наименование |
Объем продаж, руб. |
||
|
"Вопросительные знаки" |
"Звезды" |
||||
|
Темп роста рынка |
Эндоскопия |
||||
|
Академия питания |
|||||
|
"Собаки" |
"Дойные коровы" |
||||
|
Стоматология |
Ультразвук |
||||
|
Профосмотры |
Лаборатория |
||||
|
Физиотерапия |
|||||
|
Доля рынка |
|||||
Пятый этап - построение матрицы БКГ по объему прибыли . Анализ по этому показателю позволяет судить о возможности первоначального финансирования и дальнейшей финансовой поддержки новых услуг учреждения, а также помогает расставить приоритеты в поддержке тех или иных видов услуг.
|
Наименование |
Объем прибыли, руб. |
Наименование |
Объем прибыли, руб. |
||
|
"Вопросительные знаки" |
"Звезды" |
||||
|
Темп роста рынка |
Эндоскопия |
||||
|
Академия питания |
|||||
|
"Собаки" |
"Дойные коровы" |
||||
|
Стоматология |
Ультразвук |
||||
|
Профосмотры |
Лаборатория |
||||
|
Физиотерапия |
|||||
|
Доля рынка |
|||||
Наконец, на шестом этапе проводится итоговый анализ, формулируются выводы и разрабатывается (корректируется) стратегия учреждения.
|
"Вопросительные знаки" |
"Звезды" |
||
|
Темп роста рынка |
1) начальная точка для новых услуг; 2) высокий темп роста продаж; 3) требует больших инвестиций в поддержку и развитие; 4) низкая норма прибыли в краткосрочном периоде |
1) лидер растущего рынка; 2) высокий темп роста продаж; 3) высокий уровень прибыли; 4) дальнейший рост требует значительного финансирования |
|
|
"Собаки" |
"Дойные коровы" |
||
|
1) низкая норма прибыли (или убыточность); 2) ограниченные возможности по росту продаж; 3) новая услуга, потерпевшая неудачу, или услуга падающего рынка; |
1) лидер стагнирующего рынка; 2) высокий уровень прибыли; 3) дальнейший рост практически невозможен; 4) расходы на удержание позиций ниже, чем получаемая прибыль |
||
|
Доля рынка |
|||
Результаты анализа
По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:
1. В позиции "Звезды" находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.
На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-"звезды" являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.
2. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию "дойных коров". То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.
Здесь не требуется больших инвестиций - только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений - "звезд" или "вопросительных знаков".
3. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте "вопросительного знака" говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе - начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.
При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги . Если средства есть - они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами - услуга не развивается.
4. К услугам, находящимся в позиции "собак", относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).
Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:
1) услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие ("звезды" и "дойные коровы");
2) услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации ("вопросительные знаки").
Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы - ее будущие доходы.
Основные выводы для медицинского учреждения
Построение матрицы БКГ позволяет сделать следующий вывод: в рассматриваемом примере портфель услуг вполне сбалансирован. Но учреждению необходимо осваивать новые направления и укреплять положение новинок - "знаков вопроса".
Более подробные выводы сформулированы в таблице.
|
"Вопросительные знаки" |
"Звезды" |
||
|
Темп роста рынка |
Услуги обладают довольно небольшой долей в портфеле предложений. Поскольку от них, возможно, зависят в будущем стабильность и устойчивость организации, их необходимо поддерживать, финансировать и развивать |
У учреждения довольно мало "звезд". Однако они являются настолько популярными видами услуг, что обеспечивают хорошую доходность, которая с каждым годом увеличивается. Эти направления необходимо поддерживать. Кроме того, нужно помнить, что со временем в эту группу могут перейти услуги рентгеновского кабинета (сегодняшние "знаки вопроса"). В противном случае следует рассмотреть возможность создания новых видов услуг |
|
|
"Собаки" |
"Дойные коровы" |
||
|
Прежде всего необходимо обратить внимание на стоматологические услуги, которые приносят хороший доход, но из-за их высокой стоимости число клиентов уменьшается. Поэтому здесь необходимо скорректировать стоимость для привлечения новой аудитории, что позволит услуге перейти в группу "дойных коров" |
Основной акцент при поддержке делать на физиотерапевтические услуги |
||
|
Доля рынка |
|||
Матрица БКГ предлагает следующий набор дальнейших действий учреждения на рынке:
1. Услуги, находящиеся в квадранте "Звезды", следует сохранять, их позиции - укреплять.
2. По возможности расширить спектр платных медицинских услуг из квадранта "Собаки". Это позволит перевести их в категорию "Вопросительные знаки" или "Дойные коровы".
3. Услуги, расположенные в зоне "Дойные коровы", нужно жестко контролировать - следить за изменением их рыночной доли и темпов роста объемов продаж.
Изменение портфеля услуг в рассматриваемом примере преимущественно связано с вытеснением прежних методов диагностики и лечения современными методами, применяемыми с использованием высокотехнологичного оборудования, приобретаемого учреждением. Скорее всего, такая политика сложилась под влиянием конкуренции, поскольку перечень услуг, по которым в муниципальной больнице наблюдается низкий темп роста объемов продаж, предлагают практически все лечебные учреждения. Следовательно, необходимо более тщательное изучение потребностей клиентов больницы (посредством опроса, анкетирования и других методов). А старая тактика, когда предлагается сформированный набор услуг, больше себя не оправдывает.
Рассмотренный портфель предложений позволяет сделать вывод о том, что в данное время учреждение использует стратегию массового недифференцированного маркетинга. То есть больница, игнорируя различия в сегментах целевой аудитории, обращается ко всему рынку с одними и теми же услугами. При этом акцент делается не на то, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на то, что в этих потребностях общего. В результате больница оказывает услуги, которые воспринимаются положительно максимально широким кругом потребителей. Но в случае выбора аналогичной стратегии другими лечебными учреждениями это приводит к ужесточению конкурентной борьбы и снижению дохода. Также оказываются потерянными мелкие сегменты.
Таким образом, чтобы стабильно удерживать рыночную долю и развивать платные медицинские услуги, учреждению необходимо придерживаться более продуманной маркетинговой политики.
Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.
Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.
Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:
Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования
- Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
- Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
- Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
- Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.
Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.
Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.
Трудные дети
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций."собаки"
Собаки
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.
(из книги "Стратегический менеджмент организации" Бандурин А.В., Чуб Б.А.)
Публикации
Трудная судьба матрицы BCG
О недостатках модели BCG и трудностях ее использования
Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации
В частности, в статье излагаются некоторые методы стратегического анализа портфеля бизнесов
Дискуссии
В этом разделе Вы можете задать свои вопросы или высказать мнение по данной методике
Связанные разделы и другие сайты
Стратегический анализ и планирование »»
Модели стратегического анализа (BCG и т.п.), формирование и анализ стратегии
The Boston Consulting Group
Сайт компании, разработавшей модель BCG
Будем разрабатывать стратегию фирмы относительно ее продуктового портфеля , пользуясь методикой БКГ . Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ , выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ .
| Вид продукции | Объем реализации, тыс. руб. | Доля рынка (%), 2003 | Доля затрат | ||
| 2002 | 2003 | фирмы | конкур. | ||
| 1. Игрушка «Багира» | 256,8 | 564,96 | 8 | 32 | 0,5 |
| 2. Игрушка «Барсик» | 124,41 | 124,4 | 50 | 50 | 0,42 |
| 3. Игрушка «Кот Бегемот» | 133,98 | 132,95 | 62 | 31 | 0,8 |
| 4. Игрушка «Гаврюша» | 116,44 | 115,0 | 57 | 43 | 0,33 |
| 5. Игрушка «Долматин» | 256,8 | 1001,52 | 2 | 14 | 0,7 |
| 6. Игрушка «Дракоша» | 175,45 | 75,18 | 7 | 6 | 0,32 |
| 7. Игрушка «Тигр Жорик» | 67,48 | 122,99 | 12 | 88 | 0,6 |
| 8. Игрушка «Слоник» | 87,73 | 350,92 | 6 | 7 | 0,75 |
| 9. Игрушка «Умка № 2» | 73,37 | 47,69 | 16 | 32 | 0,54 |
Произведем расчет показателей матрицы БКГ . Рассчитаем показатель рост рынка (РР) . Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему). Следовательно,
РР1=564,96/256,8=2,2;
РР2=124,4/124,41=0,99992;
РР3=132,95/133,98=0,992312;
РР4=115,0/116,44=0,987633;
РР5=1001,52/256,8=3,9;
РР6=75,18/175,45=0,428498;
РР7=122,99/67,48=1,822614;
РР8=350,92/87,73=4;
РР9=47,69/73,37=0,649993.
Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР)
. Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.
ОДР 1 =8/32=0,25;
ОДР 2 =50/50=1;
ОДР 3 =62/31=2;
ОДР 4 =57/43=1,32558;
ОДР 5 =2/14=0,14286;
ОДР 6 =7/6=1,16667;
ОДР 7 =12/88=0,13636;
ОДР 8 =6/7=0,85714;
ОДР 9 =16/32=0,5.
Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).
Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ. Итак,
| Вид продукции | ОДР | РР | диаметр | Квадрант БКГ |
| 1. Игрушка «Багира» | 0,25 | 2,2 | 0,22 | Дикая кошка |
| 2. Игрушка «Барсик» | 1 | 1,00 | 0,05 | |
| 3. Игрушка «Кот Бегемот» | 2 | 0,99 | 0,05 | Дойная корова (на границе со звездой) |
| 4. Игрушка «Гаврюша» | 1,33 | 0,99 | 0,05 | Собака (на границе с дикой кошкой) |
| 5. Игрушка «Долматин» | 0,14 | 3,9 | 0,39 | Дикая кошка |
| 6. Игрушка «Дракоша» | 1,17 | 0,43 | 0,03 | Собака |
| 7. Игрушка «Тигр Жорик» | 0,14 | 1,82 | 0,05 | Дикая кошка |
| 8. Игрушка «Слоник» | 0,86 | 4 | 0,14 | Дикая кошка |
| 9. Игрушка «Умка № 2» | 0,5 | 0,65 | 0,02 | Собака |
Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только игрушка «Кот Бегемот», относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Дикие кошки» или «Собаки». Продукты, классифицируемые как «Дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только один товар «Кот Бегемот», прибыль от реализации которого не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «Дикие кошки».
Кроме того, в портфеле компании находятся четыре товара, классифицируемые как «Собаки». Обычно такого рода продукты не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этого товара дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что товары, классифицируемые как «Собаки», компании не выгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.
Итак, считаем, что «Собаки» компании не выгодны, следовательно, компания может исключить их из своего продуктового портфеля. Четыре же «Диких кошки» требуют очень большого притока средств, следовательно, компании не выгодно осуществлять выпуск всех этих продуктов одновременно. Разумно было бы выделить один или два товара (наиболее перспективных для компании) и вложить в них все те средства, которые освободятся от снятия с производства «Собак» и дополнительных «Диких кошек».
Так как мы работаем в упрощенной ситуации, то будем выбирать один продукт, наиболее перспективный для компании.В данном случае наиболее перспективными являются продукты 5 (игрушка «Долматин») и 8 (игрушка «Слоник»). Продукт 5 имеет самую большую долю в общем объеме реализации компании, продукт 8, имея одинаковый с 5-м продуктом уровень показателя РР, при этом имеет самый высокий среди «Диких кошек» уровень показателя ОДР. Выберем продукт 8, который наиболее сильно «продвинулся» к области «Звезды» матрицы БКГ.
1. По показателю продаж (V реализации) 8-го продукта рассчитываем суммарный V рынка по этому товару = (старый показатель продаж (V реализации))/(доля рынка фирмы по этому товару)·100=350,92/6·100=5848,67.
2. По продуктам 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, которые выводятся с рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения =S(V реализации)·(покрытие затрат) = 282,48+52,248+37,95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.
3. Прирост продаж (реализаций)=1197,346/(покрытие затрат продукта 8)=1596,461.
4. Новый V рынка=(старый V рынка)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.
5. Новый V продаж=(старые продажи (V реализации) продукта 8)+(прирост продаж)=350,92+1596,461=1947,381.
6. Новая доля фирмы на рынке = (новый V продаж)/(новый V рынка)=1947,381/7445,13=0,262.
7. V продаж основного конкурента =(старый V рынка)·(доля рынка основного конкурента)=5848,67·0,07=409,41.
8. Новая доля рынка основного конкурента =(V продаж основного конкурента)/(новый V рынка)=409,41/7445,13=0,055.
9. Новый ОДР =(новая доля фирмы на рынке)/(новая доля рынка основного конкурента)=0,262/0,055=4,76.
10. Новый РР = (новый V продаж)/(продажи по товару за прошлый 2002 год)=1947,381/87,73=22,197.
Итак, новый продуктовый портфель будет
На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.
Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с производства не очень перспективных продуктов превратить один из продуктов из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке детской продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий. Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).
Матрица БКГ (англ. BCG matrix) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: и эффекта масштаба производства или кривой обучения.
На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.
Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».
Матрица БКГ представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок).
Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики). Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по , а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.
Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
Квадранты матрицы БКГ
Каждому из этих квадрантов в матрице БКГ даются образные названия:Трудные дети
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки". Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».
Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.
Построение матрицы БКГ
Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.
Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные товары.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении . Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Применение матрицы БКГ
При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты предприятия:Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду»;
сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для
«собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей
инвестировать для улучшения своих позиций.
Матрица БКГ может быть использована:
Для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений;
для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;
для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;
для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.
Преимущества матрицы БКГ
К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:Заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;
дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;
показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям , формированию делового портфеля предприятия;
дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;
помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;
представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.
Недостатки матрицы БКГ
К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:Она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
в большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;
при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;
не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;
не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;
при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;
матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;
не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.
Ограничения матрицы БКГ
У практики использования матрицы БКГ есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения.К существенным ограничениям матрицы БКГ относится следующее:
1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор , и необязательно высокий уровень доходности.
3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.
При использовании матрицы БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.
Назад | |
Реализуемый фирмой новый продукт может давать небольшую прибыль на быстрорастущем рынке, а высокоприбыльный продукт может оказаться морально устаревающим. Поэтому при фор-мировании перспективной продуктовой стратегии предприятия менеджерам необходимо учитывать местоположение каждого продукта на диаграмме его жизненного цикла, используя матрицу Бостон-ской консалтинговой группы (БКГ), которая, кроме того, показывает долю, занимаемую любым про-дуктом в общей сумме продаж фирмы на разных рынках. Матрица БКГ создана основателем Бостон-ской консалтинговой группы Брюсом Д.Хендерсеном.
Данная матрица основывается на модели жизненного цикла товара. В соответствии с этой моде-лью товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товары — «знаки вопроса»); рост (товары — «звезды»); зрелость (товары — «дойная коровы»); спад (товары — «собаки»).
Для «звезд » присущи высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необхо-димо сохранять и увеличивать. «Звезды » приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привле-кательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует сущест-венных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
Для «дойных коров» характерна высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясня-ется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «трудных детей » и на поддерж-ку «звезд ».
Для товаров «собаки » присущи низкий темп роста и минимальная доля рынка. Продукт, как пра-вило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. «Со-бак» необходимо снимать с производства и/или торговли.
«Знаки вопроса» необходимо изучать. Им свойственна низкая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как «звездами », так и «собаками ».
Этап жизненного цикла продукта на диаграмме-«матрице» БКГ формируется по двум показате-лям. По горизонтальной оси откладывается доля, занимаемая всяким выпускаемым фирмой товаром на рынке относительно доли сильнейшей (занимающей максимум рынка по этому товару) фирмы- конкурента. По вертикальной оси показывают индекс темпа роста рынка (отрасли) .
Размер радиуса круга соответствует доле, занимаемой любым товаром, выпускаемым фирмой, в общей сумме ее продаж на разных рынках.
При формировании перспективной туристской стратегии региона менеджерам туризма необхо-димо учитывать местоположение туристского продукта на диаграмме его жизненного цикла. В на-шем примере в качестве туристского продукта выступает количество обслуженных посетителей по целям поездок Карагандинского региона.
Количество обслуженных посетителей за 2008 и 2009 гг. и доля Карагандинского региона, а также сильнейшего конкурента по емкости туристского рынка, города Алматы, представлены в таблице 1.
|
Таблица 1 Данные для визуализации матрицы БКГ
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Анализ таблицы 1 показывает, что наибольшее количество обслуженных посетителей Караган-динского региона в 2009 г. наблюдается по цели — досуг, рекреация, отдых (11632 человека). При этом доля Карагандинского региона по данному виду цели в общей емкости туристского рынка РК составляет 4,6 %. Сильнейшим конкурентом по указанной выше цели является город Алматы, зани-мая 42,7 % емкости туристского рынка Республики Казахстан.
С целью посещения знакомых и родственников в Карагандинский регион в 2009 г. приехали 1424 человека, что составляет 14,1 % всего туристского рынка страны. В Алматы с этой целью при-езжают в 3 раза больше туристов (44,4 %).
С деловыми и профессиональными, а также с религиозными целями за анализируемый период Карагандинский регион посетили 14 человек.
В таблице 1 видно, что положительная тенденция количества обслуженных туристов исследуе-мого региона наблюдается по таким целям, как досуг, рекреация и отдых. Другие цели имеют регрес-сивную тенденцию.
По данным таблицы 1 составим матрицу БКГ и обоснуем выбор перспективного туристского продукта Карагандинского региона. Для построения матрицы БКГ необходимо выполнить следую-щие действия:
1) вычислить по формулам 1-3 параметры, необходимые для изображения из указанных в таб-лице 1 целей поездок путешественников на диаграмме БКГ;
2) используя средства построения пузырьковой диаграммы, в MS EXCEL отобразить графиче-ски каждую из 7 целей поездок туристов в окне вкладки «Ряд» второго шага «Мастера диаграмм» (рис. 1, 2);
3) удалить линии сетки на третьем шаге «Мастера диаграмм»;
4) установить параметры «Формата оси» на вкладке «Шкала» «Мастера построения диаграмм»;
5) подписать каждую из четырех областей диаграммы матрицы БКГ.
На первом шаге по формулам 1-3 вычисляем индекс темпа роста и относительную долю рынка Карагандинского региона по количеству обслуженных посетителей по целям поездок. Размер радиуса круга соответствует доле занимаемой цели поездки «досуг, рекреация и отдых» в общей сумме коли-чества обслуженных посетителей по целям поездок Карагандинского региона:
Im [досуг, рекреация и отдых] = 11632 /9740 = 1,194, (4)
Sr [досуг, рекреация и отдых] = 4,6/ 42,7 = 0,108, (5)
W[досуг, рекреация и отдых] = 11632 /13704 = 0,849 . (6)
Результаты вычислений индексов темпа роста, относительных долей роста, долей количества обслуженных посетителей по i-й цели поездки в общем числе поездок Карагандинского региона от-ражены в таблице 2.
|
Цели поездок |
Относительная доля рынка (Sr) |
Индекс темпа роста рынка (Im) |
Доля количества обслужен-ных посетителей по i-й цели поездки в общем числе поез-док |
|
Досуг, рекреация и отдых |
|||
|
Посещение знакомых и род-ственников |
|||
|
Деловые и профессиональ-ные цели |
|||
|
Религия, паломничество |
|||
|
Коммерческие (шоп-туры) |
Рисунок 1. Первый этап построения пузырьковой диаграммы на втором шаге «Мастера диаграмм»:добавление первой цели поездок как функции двух переменных (значения X и значения Y)
Рисунок 2. Этап построения пузырьковой диаграммы на втором шаге «Мастера диаграмм»:обавление последней, шестой цели поездок как функции двух переменных (значения X и значения Y)
На четвертом шаге алгоритма необходимо подвести указатель мыши к горизонтальной оси и увидеть всплывающую подсказку «Ось категорий». Затем нажать альтернативную (при обычной ус-тановке — это правая) кнопку мыши и в появившемся контекстном меню выбрать пункт «Формат оси» и нажать клавишу Enter либо дважды щелкнуть основной кнопкой мыши. В появившемся диа-логовом окне выбрать вкладку «Шкала», в пяти окошках которой установить следующие значения:
- - минимальное значение = 0 (в нашем примере = -0,1 — для лучшего отображения «пузырьков» диаграммы);
- - максимальное значение = удвоенному среднему Sr (в нашем случае — 0,4, так как относительная доля рынка цели «Посещение знакомых и родственников» превышает удвоенное среднее Sr);
- - цена основных делений = среднему Sr;
- - цена дополнительных делений = среднему Sr;
- - ось Y (значений) пересекается в значении = среднему Sr.
Эти установки для решения нашего примера показаны на рисунке 3.
Для изменения местоположения горизонтальной оси надо подвести указатель мыши к верти-кальной оси и увидеть всплывающую подсказку «Ось значений». Нажать альтернативную кнопку мыши и в появившемся контекстном меню выбрать пункт «Формат оси» и нажать клавишу Enter ли-бо дважды щелкнуть основной кнопкой мыши. В появившемся диалоговом окне выбрать вкладку «Шкала», в окошках которой установить значения:
- — минимальное значение = 0 (в нашем примере = -0,2 — для лучшего отображения «пузырьков» диаграммы);
- — максимальное значение = 2;
- — цена основных делений = 1;
- — цена дополнительных делений = 1;
- — ось Y (значений) пересекается в значении = 1.
Надписывание внешнего (относительно «Мастера диаграмм») текста в каждой из четырех облас-тей диаграммы можно реализовать с помощью панели инструментов «Рисование».
Результат построения диаграммы матрицы Бостонской консалтинговой группы с помощью средств деловой графики Excel на примере количества обслуженных туристов по целям поездок Ка-рагандинского региона представлен на рисунке 4.
Таким образом, из рисунка 4 видно, что на туристском рынке Карагандинского региона большое значение имеют посещения знакомых и родственников. Данный сегмент является переходящим из «звезд» в «дойные коровы», имея высокую долю на рынке, но при этом низкий темп роста по количе-ству обслуживаемых туристов. Привлекательность анализируемого сегмента в том, что, не требуя каких-либо инвестиций, он сам обеспечивает хороший денежный доход.
Высокий темп роста количества обслуженных туристов и высокая доля на рынке соответствуют сегменту «досуг, рекреация и отдых». Данный вид цели приносит туристским фирмам Карагандин-ского региона высокую норму прибыли, и при этом требует колоссальных инвестиций для обеспече-ния высокого темпа роста.
К сегменту «собаки » относятся туристы анализируемого региона со следующими целями поез-док: «религия, паломничество», «коммерческие» («шоп-туры»), «деловые и профессиональные це-ли». Темп роста у данной группы целей низкий, рыночная доля незначительная, низкий уровень рен-табельности. Как правило, от «собак» необходимо избавляться, отдавая преимущество наиболее при-быльным сегментам. Но в настоящее время со стороны государства развитию туризма придается ог-ромное значение, в связи с чем становится актуальным решение проблемы «реанимирования» данных видов туризма.
Лечебный вид туризма Карагандинского региона относится к «дойным коровам», в перспективе переходящим в «изгоняемые собаки», в том случае, если не будут приняты соответствующие меры по поддержанию и дальнейшему развитию данного вида туризма.
Таким образом, полученные результаты матрицы БКГ могут послужить основой при формиро-вании перспективной туристской стратегии Карагандинского региона, имея ряд преимуществ: объек-тивность анализируемых параметров; наглядность получаемых результатов и простота построения; возможность сочетания анализа туристского портфеля с моделью жизненного цикла одного из видов туризма.
Список литературы
1 Горшков А. Ф. Компьютерное моделирование менеджмента. — М.: Изд-во «Экзамен», 2007. — 622 с.
2 Туризм Казахстана 2005-2009: Стат. сб. — Астана, 2010. — 148 с.
3 Туризм в Карагандинской области 2005-2009 гг.: Стат. сб. — Караганда, 2010. — 54 с.
4 Развитие туризма и гостиничного хозяйства в Алматинской области: Стат. сб. — Алматы, 2009. — 55 с
Сериал переносит нас на территорию огромной Империи. Однако она вовсе не прославляет Убийца Акаме!