Народные продуктовые магазины России, находящиеся в шаговой доступности, «Пятерочка», «Копейка», «Народный» и пр. принадлежат … иностранным компаниям.
Возможно, эта информация даст новый взгляд на то, почему растут цены, почему супермаркеты не поддерживают российского призводителя, почему повсюду уничтожается сеть маленьких розничных продуктовых магазинов и куда уплывают деньги.
Продукты и цены на них — это серьезнее, больнее и важнее каждому человеку в стране, чем далекие и непонятные политика, экономика и финансы.
Вот список стран, где зарегистрированы крупнейшие продуктовые сети, имеющие сотни тысяч магазинов по всей России
1.«Ашан» (Франция),
2.«О’кей» (Люксембург),
3. «Пятёрочка» (Нидерланды),
4. «Перекресток» (Нидерланды),
5. «Карусель» (Нидерланды),
6. «MetroCash&Carry» (Германия),
7. «Лента» (Британские Виргинские острова),
8. «Глобус» (Кипр),
9. «Билла» (Австрия),
10. «Зельгрос» (Германия),
11. «Leroy Merlin» (Франция),
12. «Магнит» (Кипрский офшор Lavreno Ltd.),
13. «Копейка» (Нидерланды),
14. «Мы» (Нидерланды),
15. «Меркадо суперцентр» (Нидерланды),
16. «Корзинка» (Нидерланды»,
17. «Патэрсон» (нидерланды),
18. «Народный» (Нидерланды),
19. «Симбирка» (Нидерланды),
20. «Провиант» (Нидерланды),
21. «Ярмарка» (Нидерланды),
22. «Тройка» (Нидерланды),
23. «Семья» (Нидерланды),
24. «Экономная семья» (Нидерланды),
25. «Мир продуктов» (Нидерланды),
26. «А5» (Нидерланды),
27. «Spar» (Нидерланды),
28. «Универсам» (Нидерланды),
29. «Тамерлан» (Нидерланды),
30. «Покупочка» (Нидерланды).
«Очень большой процент рынка и немалый сегмент нашего кошелька приходится на товары той необходимости, которую мы с вами должны поддерживать каждый день.
Это и средства личной гигиены. Это и моющие средства. Это и другая бытовая химия, которую мы используем почти в автоматическом режиме. Но вы отправляетесь в магазин и что вы видите? Зарубежные марки. Бесконечную дороговизну»,
— сообщает Глеб Вещаев, директор информационно-аналитического центра социальных технологий «Красс».
«Получается, что иностранный капитал проник своими щупальцами в каждую клеточку российского бизнеса. И здесь, на месте, сетевые гипермаркеты занимают протекционную позицию именно по отношению к западным же производителям.
Цепочка замыкается, превращая Россию в инструмент для выкачивания денег из российского населения и переправки их в третьи страны.
Сетевые магазины, – это главная ударная сила западного бизнеса. Именно они, как огромные пылесосы, всасывают денежные потоки и уводят валюту за рубеж. Пока гипермаркеты работают откровенно против России.
Да, гипермаркеты разрушили российскую сеть розничной торговли. Да, они оставили многочисленную часть населения без работы и без возможности содержать свои семьи. Тогда хотя бы дайте взамен нормальное обслуживание.
Но его нет. Лоббирование интересов западных торговых марок, занижение стоимости, игры с ценами на валюты – всё направлено на то, чтобы на российской территории поддержать зарубежный рынок и утопить российских производителей. Пока гипермаркеты функционируют, как огромные фабрики по вывозу прибыли из России».
«Несмотря на все политические заявления сетей, что, мол, они держат свои цены, вся нагрузка в выполнении этого заявления легла на производителей. Сами сети не сократили своих затрат. Они всё переложили на производителя.
Это производители держат нормальные цены. И не только держат, а даже снижают.
Сети вместо заявленного снижения или удержания цен, ещё и подняли расценки для производителей.
Если раньше производитель возвращал сети 5 процентов, то сейчас – 10 процентов в виде, так скажем, внутренних бонусов. А сюда ещё надо добавить разнообразные поборы, маркетинговые взимания и т.д. Даже логистика, которую сегодня тоже сократили, и она легла дополнительным грузом на плечи производителя».
Ни о каком импортозамещении речь идти реально не может, считает Вещаев, потому что Запад не намерен договариваться с Россией. А сети продуктовых магазинов — это «ударная сила западного бизнеса». Они высасывают деньги из населения и выводят их за границу огромными темпами. Стало совершенно очевидно, что продуктовые сетевые магазины сейчас — это часть политической системы.
Лоббирование интересов западных торговых марок, занижение стоимости, игры с ценами на валюты – всё направлено на то, чтобы на российской территории поддержать зарубежный рынок и утопить российских производителей.
Но каждый из нас в силах со своей стороны выбрать и место, где покупать и товар. Даже в сетевых западных магазинах мы можем выбрать отечественный продукт или товар взамен импортного и, таким образом, «проголосовать рублем».
«Отличие фармкомпании от гипермаркета в том, что, имея огромные операционные издержки, вы часто не производите ничего», - шутит Олег Жеребцов, сделавший состояние на продуктовых магазинах. Примерно 20 лет назад он основал сеть «Лента», которая сейчас входит в топ-10 ретейлеров в России. Деньги от продажи доли в «Ленте» Жеребцов вкладывает в рынок, который сам называет «сложным» и «небольшим», - фармацевтику
Олег Жеребцов
«Хотелось прыгнуть в совершенно другую отрасль»
— Давайте поговорим о том, как вы выбрали фармацевтику. В 2009 году, продав свою долю в «Ленте», в передаче «Бизнес-секреты с Олегом Тиньков ым» вы сказали, что видите два направления, которые растут, — агропром и медицину в широком понимании. Почему выбрали все-таки медицину?
— Во-первых, я говорил о секторах, которые имеют потенциал к росту. Возможно, они не растут сами по себе, но имеют потенциал к росту. Это важное замечание. Во-вторых, медицина — достаточно широкое понятие, я бы хотел сфокусироваться на фармацевтике, на производстве лекарств. Я всегда смотрел на сектора, в которых возможен очевидный технологический прорыв. Так уж получилось, что в нашей стране различные сектора экономики росли скачкообразно. Так, хотя существовало огромное количество продовольственных магазинов [и в 1990-х], скачкообразный рост сетей пришелся на начало 2000-х годов. На мой взгляд, сейчас просто очередь дошла до фармацевтики. Почему фармацевтика, мне часто задают этот вопрос…
— …Но не агропром?
— Я по-прежнему считаю, что в сфере агропрома также возможно применение огромного количества технологий и инноваций и, как следствие, рост производительности труда. Гигантская механизация, замена старого новым, повышение роли генной инженерии, например, — все это достижимо в производстве продуктов. Просто на каком-то этапе нужно делать выбор, на все сил не хватит.
Возможно, мне хотелось абсолютно чего-то радикального, мне хотелось прыгнуть в совершенно другую отрасль, попробовать силы в чем-то ином. Если мои универсальные принципы ведения бизнеса работают в одной отрасли, почему они не должны работать в другой?
— Многие предприниматели, которые заработали состояния на других бизнесах, в какой-то момент начинали вкладываться в разработку лекарств по зову сердца, я бы сказала. Насколько важными для вас были причины социальные и, может быть, этические?
— Я относился к этому как к миссионерскому проекту с самого начала. Я заранее понимал, что есть шансы, что он не состоится, не будет операционной прибыли или ее придется ждать очень долго. Я был готов к любому развитию сценария. Но так получилось, что, завершив строительство завода и начав продажи в прошлом, 2014 году, а мы работаем всего около 15 месяцев, я обнаружил колоссальный спрос на нашу продукцию, на наши стерильные жидкие лекарства. И вкупе с ростом евро и увеличением цены на импортные лекарства мы получили спрос, который сейчас загружает все наши мощности на 100%, и мы имеем заказы на много месяцев вперед. Поэтому мы оказались в неплохой ситуации.
После конфликтов в «Ленте» Олег Жеребцов не торопится привлекать инвесторов в «Гротекс»: пока он единственный владелец компании (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)
«Стану самым несчастным человеком, если продадим «Ленту»
Олег Жеребцов родился 21 мая 1968 года в Брянске. Вырос в Кабардино-Балкарии, в небольшом городе Тырныауз. Год отучился в Горном институте в Москве. После армии учился в Горном институте в Ленинграде, но его не окончил.
«Лента» и «Норма»
В 1993 году основал розничную сеть «Лента», первые магазины открывались в Санкт-Петербурге. «Я думаю, что стану самым несчастным человеком, если мы когда‑нибудь продадим «Ленту», — говорил Жеребцов в интервью «Секрету фирмы» в 2005 году. Два года спустя Жеребцов запустил еще один розничный проект — сеть супермаркетов «Норма», также в Петербурге.
Парус и конфликт
В середине 2000‑х Жеребцов занялся парусным спортом, в 2008-2009‑м на свои деньги собрал команду Team Russia и принял участие в кругосветной регате Volvo Ocean Race. Участие в гонке обошлось ему в €20 млн.
В 2008 году разгорелся конфликт между Жеребцовым и вторым крупным акционером «Ленты» Августом Мейером. Среди претензий, которые предъявляли Жеребцову сторонники Мейера, — параллельное развитие «Нормы» как личного проекта и отход от управления «Лентой» ради участия в парусных соревнованиях.
Сделка и новый бизнес
Осенью 2009 года Жеребцов полностью вышел из компании, продав свою долю за $110 млн фондам TPG Capital и «ВТБ Капитал» — более половины этой суммы он должен был выплатить по личным обязательствам. «Норму» Жеребцов продал в 2011 году.
На деньги, полученные от продажи магазинов, а также на заемные средства Жеребцов в 2010 году создал фармкомпанию «Гротекс». Построенный в Петербурге с нуля завод Solopharm начал производство летом 2014‑го. В две первые очереди завода Жеребцов, по его словам, инвестировал €74 млн, в третью планирует вложить еще €32-33 млн.
— Когда вы строили «Ленту», вы сами много ходили по магазинам и спрашивали людей, чего им не хватает, что им нужно. Начиная фармацевтический проект, например, выбирая ниши, вы так же действовали?
— Этот проект не был исключением. Конечно же, ты так же читаешь аналитику, смотришь на тенденции, на рост, на динамику. Но, я считаю, самый короткий маркетинг, самый простой — это общаться с людьми, с хозяевами аптек, с врачами и с потребителями и спрашивать, чего им не хватает.
Пришлось опросить огромное количество людей. Но все говорят одно и то же: «Российские лекарства некачественные, мы им не доверяем: импорт, импорт и еще раз импорт». Зайдите в аптеку, посмотрите на полку, везде сплошные импортные лекарства. Мы как страна импортируем 82% лекарств в денежном выражении. Это гигантский перекос, который родился вследствие отсталости нашей фармпромышленности. На мой взгляд, всегда можно делать то, что импортируется, просто элементарно минимизируя транспортные издержки.
Мы производим жидкие лекарственные формы, а 95% жидких стерильных лекарств — это вода. То есть, по сути, импортеры жидких лекарственных препаратов перевозят через границу воду. Мы же находимся в Санкт-Петербурге, в 10 км от Ладожского озера. Мы чистим здесь воду, смешиваем субстанции, вспомогательные вещества и рождаем добавленную стоимость в этих стенах, на этом заводе. Мы инвестировали €74 млн в это здание, и, я считаю, мы затронули практически все сектора жидких стерильных форм: госпитальные растворы, инъекции, офтальмологические, назальные препараты, ушные лекарства, спреи.
— Почему вы выбрали именно сегмент жидких стерильных препаратов? Коммерческий директор вашей компании Михаил Полозов говорил, что для запуска производства таблеток достаточно, грубо говоря, продать два личных автомобиля, а производство жидких препаратов стоит на порядки дороже.
— Я всегда видел любой бизнес как некий челлендж, как вызов. Для строительства этого завода мы привлекли 31 компанию: было очень много проектов, но все они были связаны между собой. Это был вызов, работа нескольких лет, три года практически без остановки, для того чтобы завод начал работать.
Понятно, что я максимизировал все свои финансовые ресурсы, чтобы это сделать. Фармацевтика имеет барьер входа, который измеряется десятками миллионов евро. И очевидно, что чем выше барьер входа, тем ниже конкуренция. Но, с другой стороны, не все решают деньги. Очень много зависит от команды, от людей, с которыми работаешь, [технологических] решений. И я старался взять самые последние западные решения. Если бы такой же завод сейчас строился в Бельгии или в Испании, он выглядел бы точно так же, как выглядит наш завод, построенный по стандартам GMP. И продукция, которую мы делаем, может экспортироваться в эти страны. Наши препараты по качеству не хуже, чем европейские. По сути дела, мы создали предприятие с перспективой 10-15 лет не быть ущемленными конкуренцией с точки зрения качества и эффективности.
Олег Жеребцов говорит, что для развития Solopharm работает по 12 часов в день шесть дней в неделю, времени не хватает даже на его любимый парусный спорт (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)
«В фармацевтике никто не реагирует на желания потребителя»
— Вы раньше говорили, что «Лента» — это компиляция 400 магазинов со всего мира. Вы можете сказать то же самое про завод Solopharm?
— Наверное, я не посетил 400 фармзаводов, может быть, только 15 или 17. Смотришь на любые идеи: как переодеваются люди, как сократить площади на разгрузку продукции. Свой логистический опыт я перенес сюда. При проектировании завода очень важно учитывать внутреннюю логистику — это то, что я всегда любил делать. Это мое хобби — считать миллиметры, копейки и думать о самой короткой внутренней логистике, о самых коротких цепочках движения сырья, упаковки: как уменьшить [количество сотрудников] до одного или до двух людей на линиях, как создавать те технологические решения, которые были бы лучше, чем у конкурентов, с точки зрения себестоимости. И я люблю делать вещи массового характера дешевыми — мне это очень нравится. Это как раз то, чего не любят делать люди в нашей стране. Они всегда тычут пальцем в самые дорогие объекты, неважно, это лекарства или автомобили, и говорят: «Ну вот, мы сделаем несколько экземпляров, но зато продукт будет в самом верху маркетинговой пирамиды: неважно, что мало потребителей, зато высокая цена».
Но я любил делать именно массовые вещи. Создав гипермаркеты [«Лента»], мы позволили миллионам граждан покупать продукцию гарантированного качества, дешево, в чистых помещениях. Можно сказать, что я перенес эту фабулу формирования себестоимости из гипермаркетов на это предприятие, где сейчас ежесуточно делаются миллион ампул и огромное количество стерильных жидких лекарственных форм для широких слоев населения. Наша стратегия очень проста. Мы хотим при использовании тех же самых молекул, субстанций [что и у конкурентов] понизить стоимость лекарств на 30-40%. На самом деле стоимость субстанции в оптовой цене лекарства редко превышает 10%.
— Вы использовали опыт разных зарубежных фармкомпаний. Когда вы окунулись в фармацевтику, появилась ли для вас такая компания, которую бы вы назвали Walmart фармацевтики?
— В Walmart мне прежде всего нравились характер самого Сэма Уолтона [основателя сети], его лидерские качества. Это путь предпринимателя, путь ошибок. Все-таки он занялся Walmart в сравнительно позднем возрасте. Тот период, который он прошел как человек, та культура, которую он выстраивал, обстановка в компании — это то, что мне было ближе всего.
В фармацевтике я пока не столкнулся с такой [компанией]. Все-таки я ранний человек в этом бизнесе, я и людей мало знаю в этом бизнесе, если честно. Часто мне задают вопрос: «Вот этот человек такой известный». Я говорю: «Просто не знаком». Потому что я занимался этой идеей сам по себе и не ориентировался на то, что происходит в нашей стране с точки зрения опыта или практики. По сути дела, мы репродуцировали западный опыт и построили завод здесь без оглядки на кого бы то ни было.
— Вы сказали, что перенесли в Solopharm, в частности, ваш логистический опыт, а что еще?
— Понятно, что переносится и культура управления. Я обнаружил в фармпромышленности архаичную форму управления, непроизводительную работу, достаточно медленную. У меня 22-летний опыт предпринимательства, и я так или иначе могу сравнивать с разными бизнесами.
В фармацевтике не было той динамичной бизнес-культуры, которую я привык видеть в живых компаниях, особенно FMCG-рынка [товаров повседневного спроса], там, где выше конкуренция, где драка идет за каждый рубль, и динамика, скорость реакции на изменения рынка колоссальная. В фармацевтике никто не реагирует на изменения рынка, на желания потребителя: что нужна другая упаковка, что нужно изменить дизайн. В этом смысле, наверное, мы готовы лучше слышать потребителей, лучше считаться с их мнениями. Я привык к быстрым решениям, коротким совещаниям или к отсутствию совещаний вообще, к использованию электронных средств для коммуникации, и всего этого я не увидел в фармацевтике, к моему удивлению. У нас очень плоская структура: мне подчинены 11 человек. Хорошая команда, минимум встреч, много электронных писем, напряженный труд 12 часов в день.
Мне пришлось, по сути дела, навязать тот опыт, который у меня был, в фармбизнес, и многие крутят у виска пальцем и говорят: «Так не принято, так нельзя, почему вы так делаете? У нас на фармрынке так не заведено...» — и так далее. Такого я наслышался очень много.
«Я рассчитывал обеспечить поставку препаратов в армию»
— В основной компании «Гротекс» вы единственный владелец. Но есть еще компании в группе, которые занимаются научными разработками, и там у вас есть партнеры. Это, я так понимаю, научные сотрудники, занимающиеся разработками?
— Я в должной степени отдаю дань уважения тем людям, которые за годы, возможно, десятилетия вырастили знания о некоторых молекулах, о некоторых препаратах, которые им не удалось коммерциализировать. Потому что это огромная работа, не только создать молекулу или формулу, но большая работа — любой препарат вывести на рынок: правильно его произвести, сделать так, чтобы он был стабильным, чтобы препарат имел не только действующее вещество, но и вспомогательные вещества, которые дают ему длинный период использования, создать правильную упаковку. Формула еще не является лекарством. Это все равно что мясо, бегающее по полю в Костромской области, не является упакованным мясом, лежащим на полках в гипермаркете, очищенным и проверенным на качество.
Поэтому я считаю правильным создавать партнерства для оригинальных препаратов. Партнеры — это ученые-технологи из советского времени или из раннего российского периода, они обладают этим знанием о молекулах. Solopharm будет заниматься в основном производством. Исследования — это отдельная работа. Большая часть портфеля препаратов Solopharm — 85-90% — это все-таки дженерики, известные открытые формулы, для них не нужно создавать партнерство.
От магазина до IPO
«Лента» началась с первого магазина, открытого Олегом Жеребцовым в Санкт-Петербурге в 1993 году. Собственно гипермаркеты Жеребцов начал открывать в 1999 году. В 2002 году, чтобы получить деньги на развитие сети, он продал 40% компании инвестору Августу Мейеру. Осенью 2009 года после конфликта с Мейером Жеребцов продал свои акции сети за $110 млн фондам TPG Capital и «ВТБ Капитал».
В 2010 году в «Ленте» произошел второй акционерный конфликт между Августом Мейером и его сторонниками-миноритариями с одной стороны и акционерами TPG Capital, «ВТБ Капитал» и примкнувшим к ним Европейским банком реконструкции и развития — с другой. Осенью 2011 года Мейер и его сторонники продали свои акции за $1,1 млрд.
В 2014 году «Лента» провела IPO на Лондонской бирже. По итогам 2014 года компания заняла шестое место среди крупнейших ретейлеров России. В рейтинге РБК 500 за 2015 год компания заняла 49‑е место.
— Мне было несколько неожиданно увидеть эти партнерства: в некоторых у вас даже нет контрольной доли. Потому что после конфликтов в «Ленте», в которых было задействовано много людей, отдельные участники, например Сергей Ющенко, мне говорили, что стали гораздо осторожнее относиться к партнерствам. У вас не было такого страха?
— Каждое партнерство — это права на один препарат. Таких партнерств сейчас всего четыре. А большинство препаратов — 57 [большая часть еще в процессе регистрации] — выпускается самим «Гротексом», без всякого партнерства. Партнерства — это отдельные соглашения на формулу и на патент, которые поддерживает права тех людей, которые придумали эту формулу, ее исследовали. Но это никаким образом не относится к ООО «Гротекс», к балансу, к правам на завод. Так что не знаю. Сам Сергей Ющенко, насколько я понимаю, получил достаточно большой пакет за то, что он был опционным менеджером, по-другому у него могло не случиться такого чуда. Он попал в «Ленту» и получил достаточно большой опцион. Он не был ни основателем компании, ни акционером.
— Фармацевтика и госпитальный сегмент, где вы сейчас активно работаете, очень завязаны на госзакупках. Вы с этим не работали в ретейле, а здесь это очень важно. Этот момент с объемом госзаказа в самом начале пути вас не пугал?
— Идя по непроторенной дороге, я все ожидал увидеть столкновения или точки взаимодействия с государством, все ждал и ждал, где они появятся. Но, вы не поверите, я обнаружил полное отсутствие какого-либо контакта с государственными учреждениями на этапах продажи продукции.
Я рассчитывал каким-то образом обеспечить поставку препаратов в армию, или МЧС, или больницы, но, как оказалось, этим профессионально занимаются дистрибьюторы и дилеры. Мы продаем дистрибьюторам, у нас заключено 116 контрактов с компаниями по распределению лекарств в России, эти компании участвуют в тендерах. Та прослойка оптовиков, реселлеров, или перепродавцов, как бы мы их ни назвали, эти люди выполняют функцию снабжения, довозя пачки и коробки лекарств до каждой больницы. Растекаясь по России, мы продаем препараты за 10 тыс. км отсюда, в Хабаровск или Владивосток. Я знаю, что наши препараты уже есть в Таджикистане и Туркмении.
Я удивился, насколько мало существует коррупционных способов ведения бизнеса в этой отрасли. Вы удивитесь, что цена, допустим, на бутылку инфузионного раствора одинакова практически весь год. Вы можете чуть-чуть уронить цену, чуть-чуть поднять, но флуктуация в районе 4-5%. Вы даже не представляете, кому вы можете коррупционно это продать! Диверсификация в эти 116 компаний позволила нам не думать о каких-то вещах. Каждая компания имеет свое региональное значение, возит продукцию.
— В тендерах важна цена. Вы находитесь на северо-западе, а продаетесь в Хабаровске: даже если ваша себестоимость ниже, чем у местного производителя там, к вашей цене добавляется логистика. Более того, как я понимаю, она недешевая, потому что препараты — вода — весят довольно много.
— Тут уже дело математики. Я считал, что, если мы направляем нашу продукцию в Новосибирск, она становится дороже на 7% для самых дешевых лекарств. Другое дело, насколько ниже наша себестоимость. Если она ниже на 10%, чем у ребят, которые локально производят эту продукцию, то в конечном итоге мы имеем преимущество в 3%. Я боюсь судить, но вопрос кроме цен, наверное, еще и в потребительских качествах или свойствах.
— Вы же хотели участвовать в петербургском фармкластере, но вашу заявку отклонили, потому что не признали проект инновационным.
— Да, не признали, но что делать. Фармкластер создавался в основном для уменьшения начальных затрат, которые несет инвестор. И в этом плане мы также попытались сократить свои издержки. Но нам сказали, что мы недостаточно инновационные. О"кей, кто-то принял такое решение, ради бога. Я купил этот кусок земли за $4 млн, зато мы потом понеслись в два раза быстрее, чем все остальные.
Фото: Екатерина Кузьмина / РБК
«Фармацевтика наполнена засекреченными супердокументами»
— Сейчас «Ростех» через свою «дочку» «Нацимбио» стремится монополизировать поставки ряда препаратов по госзакупкам. Как вы относитесь к таким инициативам?
— Будучи поставщиком, компания [«Нацимбио»] не стремится заниматься разработками, а, по сути дела, консолидирует активы или создает ситуацию, когда все вынуждены продавать ей, а она будет перепродавцом. Нет долгосрочности в этом решении, оно не является фундаментальным. Поскольку рынок очень сложный, консолидировать, монополизировать его не удастся, эта история развалится.
— Фармрынок вообще идет по пути консолидации? На розничном рынке было понятно, что она будет постепенно происходить. А в фармацевтике настолько разные ниши — это вообще возможно?
— Да, конечно, просто мы находимся в начале пути. Поймите правильно: 70% предприятий в России не соответствуют стандартам GMP . Их модернизация, перевод на стандарт GMP — это задача, которую каждая компания, будь то государственная или частная, будет решать сама по себе. Когда большая часть компаний пройдет этап модернизаций и реновации, я уверен, на этом рынке будут идти сделки по слиянию, поглощению более динамично. Когда отрасль превратится в бизнес с точки зрения доходов, когда слово EBITDA будет на слуху, когда замелькают новые сделки по IPO... Все это ждет отрасль через пять лет. Сейчас мы все-таки имеем кризис, хотя фармацевтику это коснулось в меньшей степени, чем другие отрасли.
Кроме того, сейчас западные компании столкнулись с тем, что их маржа и операционная прибыль очень сильно падают. Их себестоимость производства выросла очень существенно, если переводить в рубли. А многие лекарства имеют предел по формированию предельной цены: знаменитая [аббревиатура] ЖНВЛП [жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты]. В итоге есть очевидный тренд на локализацию производства [западными компаниями]. У них два очевидных пути — либо создавать площадки полного цикла, строить с нуля заводы, на что у них нет времени, либо локализовать их на существующих мощностях. Но они не могут работать на старых советских производствах, им нужны площадки GMP. Это другой тренд, который подталкивает отрасль как можно быстрее становиться цивилизованной и современной. А правительство наше уже, по-моему, в третий раз объявило фундаментальный переход на GMP. Оно все время давало отсрочку, говорило, что вот еще два года, вот еще три года и так далее, оно делало это за последние десять лет несколько раз, насколько я помню. С 1 января 2014 года было последнее китайское предупреждение. Но, говоря лозунги, надо все-таки понимать, что отрасль быстро не развернется, нужно действовать более жестко. Это как с парковкой на улице: пока вы не введете плату, смысла инвестировать в парковки под землей не будет. Пока правительство не начнет закрывать старые заводы, не соответствующие стандартам качества, не будет большого стимула к инвестированию.
— Вы ведете переговоры с зарубежными компаниями о контрактном производстве. Уже есть договоренности?
— С тремя компаниями мы активно ведем работу по локализации их препаратов на территории России, переговоры в глубокой фазе. Но я не имею права разглашать эти компании. Я привык действовать достаточно свободно и, говоря о чем-то, открыто называть факты, данные, цифры. Но фармацевтика вся пронизана секретами, наполнена какими-то засекреченными супердокументами. Вы с первого дня подписываете огромное количество non disclosure agreement [соглашений о неразглашении], все боятся разглашений.
— Это компании из топ-10 крупнейших мировых фармпроизводителей?
— Не уверен насчет топ-10, но в топ-20 они точно есть.
— Почему для вас интересно это производство? Вы же говорили, что ваши линии загружены на 100% на несколько месяцев вперед.
— Нет, наши мощности загружены на 100%. Но мы работаем над удвоением производства. Проект, который висит за моей спиной, это проект расширения завода в два раза, через десять месяцев мы должны запустить еще шесть линий [к шести существующим]. И этот проект по расширению совпадает с интересами фармкомпаний по локализации производств. Это во-первых. Во-вторых, возможность сотрудничества с этими компаниями — это возможность дотронуться до технологических ноу-хау, почувствовать их, апробировать, увидеть внутренние документы [компаний], процедуры, принципы и каким-то образом вырастить эту культуру внутри фирмы. Это сочетание того, что вы никогда не получите за деньги. Капитал ведь не только денежный бывает, бывает капитал знаний. Я очень чутко отношусь к тому, что было сделано десятилетиями. И никто вам просто так это не расскажет в университете или на курсах повышения мастерства.
Фото: Екатерина Кузьмина / РБК
«Я увидел закат розничной торговли»
— Вы заявили, что к концу 2016 года хотите занять 30% рынка жидких стерильных препаратов. Насколько помню, когда вы руководили «Лентой», вы старались не делать таких четких прогнозов. Почему сейчас так поступили?
— Хочется консолидировать всех вокруг амбициозной цели. И я вижу, что достижение этой цели возможно. 30% рынка жидких стерильных лекарственных форм — это абсолютно осязаемо. Просто потому, что рынок небольшой. Рынок продовольствия все-таки на порядок больше. По тем препаратам, которые мы уже зарегистрировали и продаем, мы легко доходим до 25-процентной доли рынка в первый год работы.
— А как вы оцениваете объем рынка всех жидких стерильных лекарственных форм, о котором говорите? Инфузионные растворы, например, это, по оценкам, 5-8 млрд руб. в год.
— Мы не считали прямо в деньгах, мы считали в штуках. Но я хотел сказать, что наша попытка начать делать инфузионные растворы это всего лишь была попытка создать инфраструктуру, поскольку вода одна и та же, воздух один и тот же, очистка, анализы и так далее. Опершись на этот сегмент, мы тут же стали делать ампулы [инъекционные препараты]. И сейчас объем ампул превышает объем производства инфузий, которые мы делаем. Нас часто считают инфузионным производством, это не так. Мы с этого начали, поскольку это самый ликвидный рынок.
Другая линейка, которую мы уже сейчас начали производить и продавать, это линейка розничных препаратов: офтальмология, назальные препараты. Это то, что мы как потребители видим в аптеках. И офтальмологических препаратов в июле мы произвели больше, чем инъекций и инфузий вместе взятых.
— Но на этих рынках вы отвоевываете свою долю больше за счет замещения устаревших отечественных производств или импортных, которые сейчас стали дороже?
— И то и другое. Нет какого-то единого направления, что мы замещаем. Мы активно переманиваем клиентов и говорим о том, что мы дешевле, гибче, быстрее, лучше и так далее.
Если вы опускаете цену на 5%, вы гарантированно получаете гигантский спрос на вашу продукцию. Настолько высокая степень чувствительности к цене, к препаратам, которые продаете. Но это ликвидный рынок, задел и успех которого в основном состоят в структуре вашей себестоимости. Поэтому у нас до сих пор споры идут, нужна ли еще одна уборщица на заводе или нет. У нас нет юриста, например, в компании. Мы стараемся отдавать максимум вещей на аутсорсинг. Это принцип малого количества людей и большой производительности. Например, я не уверен, что наши конкуренты считают выручку на одного сотрудника или процент маржи на одного сотрудника в рублях.
— Четыре года назад это было чистое поле, тут такой же бурьян рос (показывает в окно). Мы же запустили линии в июле того, 2014 года. Отличие фармкомпании от гипермаркета в том, что, имея огромные операционные издержки, вы часто не производите ничего. Примерно год вы ждете регистрации лекарств. Наша выручка по этому году будет близка к 1,5 млрд руб. И в следующем году мы хотим ее удвоить, сделать 2,8 млрд руб.
Что выпускает Solopharm
Фармацевтическая компания Solopharm (ООО «Гротекс») была основана Олегом Жеребцовым в 2010 году, а в 2013 году компания достроила в Красногвардейском районе Санкт-Петербурга собственный завод по производству жидких стерильных препаратов. В 2014 году Solopharm получила лицензию на выпуск лекарств и летом выпустила первую партию препаратов. Выручка ООО «Гротекс», по данным СПАРК, в 2014 году составила 195 млн руб., план Жеребцова на этот год — около 1,5 млрд руб. Сейчас завод выпускает госпитальные растворы, инъекции, офтальмологические, назальные препараты, ушные лекарства, спреи.
— Вы раньше называли свою рентабельность по EBITDA 52%. Это за какой период?
— В 2015 году порядок примерно такой будет.
— Это высокий показатель? У других крупных игроков близкие цифры?
— Я не сравнивал эти показатели, потому что не так много компаний говорит о них, вообще использует термин EBITDA. Но этот показатель свидетельствует об огромном потенциале фармацевтики в нашей стране и об отсутствии конкуренции. EBITDA в ретейле — это 7-8% от выручки и net profit [чистая прибыль] 1%, в лучшем случае 2-2,5%. Вот это конкуренция. А здесь какая конкуренция?
— По инвестициям хочу уточнить: вы называли общие вложения в две очереди €74 млн и в третью очередь еще порядка €33 млн. Можете эти цифры назвать в рублях?
— Я предприниматель с 1988-1989 года, тогда я начал заниматься коммерцией в этом городе. Может быть, по моей старой практике — инфляция была 1000% в 1991 году — я привык считать в долларах или евро.
— Из всех инвестированных средств какова доля заемных средств?
— Я бы не хотел об этом говорить просто потому, что не считаю нужным это раскрывать. Я использую банковское финансирование, но оно не является определяющим.
— За свой пакет в «Ленте» вы получили $110 млн. Какая сумма у вас осталась после выплаты личных кредитов и прочих обязательств?
— Я никогда не комментировал этот вопрос и по-прежнему не хочу это делать.
— В «Гротекс» вы инвестировали средства от продажи «Ленты», а позже и от продажи «Нормы» тоже?
Фото: Екатерина Кузьмина / РБК
— Почему решили продать сеть «Норма»? Тоже достаточно долгий проект для вас был.
— Я увидел закат розничной торговли. Я до сих пор считаю, что ничего сделать нового нельзя в этой отрасли. На мой взгляд, все новые стартапы в рознице не дадут никакого существенного роста в ближайшее время. Мне еще три года назад казалась очевидной идея о том, что ретейл будет стагнировать. Вы видите сейчас, что происходит со многими компаниями. Либо они показывают отрицательный Like-for-like [сопоставимые продажи в магазинах, работающих больше года], либо очень сильно сжимают свои торговые площади, либо уходят с каких-то рынков. И в целом падение потребления это доказывает.
Я сделал попытку создать супермаркеты давным-давно, я призывал акционеров «Ленты» это сделать — развивать сеть супермаркетов. Но только сейчас «Лента» стала развивать их. Почему это не было поддержано тогда, я не могу сказать. Наверное, акционеры упрямились. «Норма», на мой взгляд, была хорошим проектом, но все-таки ее темпы роста были существенно меньше [чем у «Ленты»]. Поэтому я увидел другие возможности. Был период моего занятия парусным спортом 4,5 года.
— Почему был — вы уже не занимаетесь?
— Нет. Сейчас у меня нет времени ни на что. Я работаю 12 часов в день шесть дней в неделю. Я формально и фактически гендиректор здесь почти три года, с 1 января 2013 года, и я хожу сюда на работу, как все, с утра до вечера.
— Для вас это какой-то период, после которого вы сможете уделять время тому же парусному спорту? У вас же были большие планы.
— У меня были образовательные проекты, они до сих пор есть: я член попечительского совета Европейского университета, которому уделяю какое-то время. Я также хочу построить инженерно-технический университет с хорошими лабораториями, техническими школами, с иностранными преподавателями. Это должен быть частный университет. У меня это старая мечта. Я хотел это сделать, может быть, в середине 2000-х годов. Сейчас эти планы отодвигаются в связи с тем, что часть средств мы должны инвестировать на расширение линий. Не знаю, может, пять лет потребуется, семь лет, чтобы приступить к этому проекту. Еще три года, чтобы реализовать. Возможно, у меня еще есть 20 лет активной жизни и я успею.
— Вы говорите про стагнацию на рынке ретейла, но та же «Лента» демонстрирует сейчас одни из лучших показателей на рынке.
— Да? Я не слежу за деятельностью «Ленты», честно. За пять лет я ни разу не был в этих магазинах. Я отрезал эту историю, она прошла. Был период, 14 лет моей жизни с момента основания, когда у меня были три грузчика, бухгалтер и помощница, это был интересный период. Мне кажется, компания как предпринимательский проект дала очевидные [успешные] вещи. То, что вы сейчас перечисляете, это подтверждает. Я говорю о том же самом сейчас: нужно создать такую базу операционных издержек [в Solopharm], ту операционную модель ведения бизнеса, которая была бы устойчивой много-много лет.
Все начиналось с обычного магазина-склада. Сегодня в Группе компаний «Лента»191 гипермаркет и 49 супермаркетов по всей России. Сегодня на ее прилавках более 20 тысяч наименований всевозможных товаров. И среди них - собственных торговых марок «Лента» и «365 дней»
Справочная информация:
- Название компании: ООО «Лента»;
- Правовая форма деятельности: общество с ограниченной ответственностью;
- Вид деятельности: Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;
- Выручка за 2016 год: 351,3 млрд рублей;
- Крупнейший бенефициар: TPG Capital
- Численность персонала на 31.12.2016 г.: 45 689 человек;
- Сайт компании: http://www.lenta.com
«Лента» - хорошо знакомая российскому покупателю сеть гипермаркетов, управляемая компанией «Lenta Ltd». Она была в числе первых, кто формировал в России культуру оптовой и розничной торговли. От магазина-склада в торговом формате cash & carry в северной столице по адресу ул. Замшина, д. 27/1 и двумя работающими кассовыми аппаратами компания прошла путь до сети гипермаркетов федерального значения и одного из лидеров российского ритейла. Именно так сложилась история «Ленты».
Возвращаясь в прошлое
Первый магазин открыл Олег Жеребцов в 1993 году в Санкт-Петербурге. Рассчитан он был на оптового покупателя: владельцев ресторанов и кафе, мелкорозничных продавцов. Ассортимент представлял собой кондитерские изделия, алкогольную продукцию, самые популярные сорта чая и кофе. Низкие цены с самого начала были основным преимуществом «Ленты».
В 1999 он открывает первый гипермаркет под вывеской «Лента». На продуктовых магазинах он сделает себе состояние. Его сеть стала компиляцией 400 магазинов со всего света, она позволила миллионам россиян делать покупки в чистых просторных помещениях, не беспокоясь о качестве, и по очень доступным ценам.
«Я думаю, что стану самым несчастным человеком, если мы когда-нибудь продадим «Ленту» (О. Жеребцов)
Именно так говорил он в 2005. Но уже в 2009 продает свою долю без обсуждений и комментариев, а вырученные средства вкладывает в новый для себя рынок, «сложный и небольшой» - фармацевтику.
А компания к 2009 году имела уже более 30 магазинов в 17 российских городах и каждый год открывала новые, а также распределительные центры в Москве и Санкт-Петербурге, а затем и в Новосибирске, в Тольятти и Ростове-на-Дону.
В 2013 году «Лента» запускает сеть супермаркетов как пилотный проект.
«Мы уже умели очень хорошо работать с гипермаркетами, нашим ключевым направлением. Через три года после пилотного запуска новый формат доказал свою эффективность. Сегодня это уже не пилотный проект, супермаркеты - важный сегмент для "Ленты", который демонстрирует высокую плотность продаж и очень хороший сопоставимый рост выручки» (Ян Дюннинг, гендиректор «Ленты»).
Современность
Сегодня «Лента» - значимый игрок продуктового ритейла России. Это:
- 191 гипермаркет сети в 83 городах субъектов Федерации со средней торговой площадью около 6 тысяч кв. м. Используются разные их форматы: «стандартный» (около 7 300 кв. м торг. площади и почти 26 тыс. единиц складского учета), «компактный» (4 920 кв. м и 17-19 тыс. ед.), «суперкомпактный» (до 3 000 кв. м и 12 тыс. ед.);
- 49 супермаркетов Москвы, Санкт-Петербурга, Ленинградской, Московской и Калужской областей на 900 кв. м торг. пл. и 6,2 тыс. единиц складского учета;
- 7 собственных распределительных центров;
- 2 известных бренда товаров: «Лента» и «365 дней»;
- более 11,8 млн активных держателей карт лояльности.
Новый логотип компании, из которого исчезла полоса как символ ленты и слоган «Экономия в каждой покупке. Всегда» по-прежнему узнаваем покупателями.
Финансовое положение
Повышение собственных средств ритейлера за счет полученной прибыли способствует уменьшению финансовой зависимости компании.
Источник: официальный сайт компании
Рис. 1. Ритейл «Лента».
Источник: сайт new-retail.ru
В числе крупнейших
Компания демонстрирует устойчивый рост выручки и с 47-ой строки в рейтинге Forbes-2013 поднялась на 21-ю.
Источник: Forbes
Сегодня сеть замыкает пятерку самых крупных продавцов продуктовых товаров.
Рис. 2. Десятка крупнейших ритейлеров, работающих в России.
Источник: сайт vedomosti.ru
При этом «Лента» заявляет о намерении до конца 2020 г. занять позиции игрока № 3 на рынке среди всех продуктовых ритейлеров, не только российских. Для этого ей предстоит обойти по объему выручки французскую Auchan.
Акции и акционеры
С 2014 года ценные бумаги размещаются на Лондонской фондовой бирже. На биржах продаются акции только реально существующих акционеров ритейлера, среди которых на тот момент:
- TPG Group, у которого 49,8%;
- ЕБРР - 21,5%;
- «ВТБ Капитал» - 11,7%.
Впоследствии компания получила листинг в Москве. Сегодня доли акционеров изменились: у TPG - 34%, EBRD - 7,37, а у менеджмента и совета директоров - 1,09%.
Акции «Ленты» не так ликвидны, как бумаги и . Кроме того, «Лента» не платит дивиденды по обращающимся на биржах ценным бумагам. Это объясняет 4%-ный дисконт, с которым акции «Ленты» торгуются к «Магниту» и Х5.
В то же время бумаги «Ленты» относительно максимумов 2016 г. скорректировались более чем на 20%, это существенно больше, чем даже бумаги «Магнита», сильно разочаровавшего инвесторов своим финансовым результатом за прошлый год. Благодаря этому акции «Ленты» на сегодняшний день стали самым интересным активом в российском ритейле, доступным для покупки на Московской бирже.
Рис.3. Обыкновенные акции МОЕХ.
Источник: сайт finanz.ru
Рис. 4. Ценные бумаги Lenta Ltd (LNTAq).
Источник: сайт ru.investing.com
Последнее время «Лента» демонстрирует активную экспансию, и, по мнению старшего аналитика ИК «Фридом Финанс» Богдана Зварича, на ее акции следует обратить внимание.
К концу 2016 компания достигла уровня капитализации в 3990 млн долларов и занимала в списке Агентства РиаРейтинг 32 строку, оставаясь третьим по капитализации продуктовым ритейлером после самых богатых, какими являются «Магнит» и X5 Retail Group.
В намерениях компании стать вторым по стоимости ритейлером в стране.
По результатам исследования РБК «Лента» вошла в число 50-ти крупнейших российских налогоплательщиков. За 2016 год налоговая нагрузка на компанию составляет 1,2%, в бюджет уплачено 3,7 млрд рублей налогов.
Собственные торговые марки
Развитием собственных торговых марок (СТМ) многие продуктовые ритейлеры решают проблему серости однообразия отечественной торговли, когда большие и маленькие магазины продают одинаковые товары и часто по одинаковым ценам. Производство товаров СТМ позволяет отстраниться от конкурентов, предлагая своим покупателям уникальный товар, какого нет у других.
«Лента» пересматривает подход к товарам собственных брендов и обещает, что к концу 2017 года таких товаров станет в гипермаркетах сети до 2600-2800 видов, а это в полтора раза выше прошлогоднего уровня.
Сегодня покупатели хорошо знают два лентовских бренда:
▲ 22,33 млрд руб. (2015 год, МСФО)
▲ 10,28 млрд руб. (2015 год, МСФО)
▲ 178,39 млрд руб. (2015 год, МСФО)
35,1 тыс. (2013 год)
История
Компания «Лента» основана российским предпринимателем Олегом Жеребцовым 25 октября 1993 года в Санкт-Петербурге . Первый магазин «Лента» формата Cash & Carry открылся в 1993 году в Санкт-Петербурге на Замшиной улице в 1996-1997 годы открываются ещё два небольших магазина в Санкт-Петербурге .
В 2009-2015 годах открыто больше тридцати гипермаркетов: пять в Новокузнецке , ещё три - в Новосибирске , три - в Омске , по два - в Барнауле , Краснодаре , Красноярске , Нижнем Новгороде , Ульяновске и Ярославле , в Иваново - три, в остальных городах - по одному. Также «Лента» появлялась и на арендованных площадях в существующих торговых центрах. Построен второй распределительный центр в Новосибирске .
В последующем управление в компании осуществлялось коллегиально. Фонд Svoboda Августа Мейера в начале 2011 года пытался выкупить долю своего «соперника», фонда Luna. В итоге в августе 2011 года стало известно о достижении договорённости о том, что оба фонда расстанутся со своими акциями, продав их американскому фонду Texas Pacific Group , «ВТБ Капитал » и ЕБРР (в итоге TPG и «ВТБ Капитал» будут совместно владеть 65 % «Ленты», а ЕБРР - 20 %). Общая сумма сделки, как ожидается, составит 1,1 млрд долл .
IPO
В конце февраля 2014 года компания провела IPO . Объём размещения «Ленты» составил $952 млн без учета опциона организаторов и $1,095 млрд - при его полном исполнении. Стоимость бизнеса «Ленты» была оценена в $5,4 млрд, рыночная капитализация - в $4,3 млрд. «Лента» была оценена с дисконтном лишь в 11 % к лидеру российского ретейла - краснодарскому «Магниту » и премией к бумагам «О’кей » в 13 % .
5 марта 2014 года «Лента» начала торги своими глобальными депозитарными расписками (GDR) через международную книгу заявок Лондонской фондовой биржи (LSE) . 6 марта 2014 года начались торги бумагами «Лента» на Московской бирже (MOEX) .
Собственники и руководство
Головная компания сети - ООО «Лента» - на 100 % принадлежит компании Lenta Ltd., зарегистрированной на Британских Виргинских островах . По состоянию на апрель 2014 года распределение акций сети выглядит следующим образом :
- TPG Capital - 35,55 %,
- ЕБРР - 15,32 %,
- Директора и менеджмент - 1,14 %,
- Акции в свободном обращении - 47,99 %.
Генеральный директор компании - Ян Дюннинг (Jan Dunning), председатель совета директоров - Джон Оливер. Также в совет директоров входят: Ян Дюннинг, Стив Джонсон, Майкл Линч Белл, Яхо Лемменс, Линдсей Форбс, Антон Артемьев, Дмитрий Швец, Стивен Пил, Мартин Эллинг .
В апреле 2015 года акционеры «Ленты» пропорционально уменьшили свои пакеты акций ретейлера. TPG Group владеет 35.55% акций, ЕБРР принадлежит 15.3%, ВТБ Капитал - 5.8% , миноритариям 7.6%, менеджмент компании владеет 1.1%, в свободном обращении находится 34.6% акций «Ленты».
Почти сразу после SPO компания объявила о выплате дивидендов своим акционерам в лице Lenta Ltd в размере 6 млрд рублей. Факты свидетельствуют о том, что акционеры постепенно избавляются от «Ленты». Причины для западных владельцев компании скорее политические, к тому же существует угроза национализации.
Бизнес ретейлера также вызывает вопросы. Известно, что долговая нагрузка компании превышает среднеотраслевой уровень. Крупные займы «Ленты» в 2014 году в совокупности составили 26,1 млрд рублей, а в марте 2015 года компания обратилась к банку ВТБ за займом в 15 млрд рублей, что является крупнейшим заимствованием за историю компании.
«Лента» прогнозирует более медленный рост выручки в 2015 году по сравнению с прошлогодними показателями. Компания планирует открытие 20-25 гипермаркетов и 10-15 супермаркетов, что обойдется «Ленте» в 25 млрд рублей.
Деятельность
В торговую сеть по состоянию на конец октября 2016 года входит 125 гипермаркетов и 27 супермаркетов в 62 городах России. Двадцать два гипермаркета сети расположено в Санкт-Петербурге ; семь - в Новосибирске , шесть - в Омске ; пять в Новокузнецке ; четыре - в Волгограде , Тюмени , Челябинске ; по три - в Нижнем Новгороде , Красноярске , Кемерово , Барнауле , Иванове ; по два - в Сыктывкаре , Великом Новгороде , Краснодаре , Воронеже , Ульяновске , Новороссийске , Ярославле , Рязани , Тольятти , Таганроге , Саратове , Череповце , Белгороде , Пензе и Ростове-на-Дону , Нижнем Тагиле ; по одному торговому комплексу находилось в ряде крупных городов России, среди которых - Нижнекамск , Новочеркасск , Пермь , Томск , Тула , Калуга , Уфа , Мурманск , Иркутск и другие.
В 2013 году компания начала открывать магазины нового формата - супермаркеты. Открыто 22 супермаркета в Москве , Московской области , а также супермаркет в Малоярославце . В этом же году был открыт первый гипермаркет в Московской области - в Балашихе .
Напишите отзыв о статье "Лента (сеть магазинов)"
Примечания
- (15 февраля 2016). Проверено 18 августа 2016.
- (рус.) . lenta.com. Проверено 30 сентября 2013.
- Новый акционер «Ленты». Ведомости, № 89 (1863), 18 мая 2007
- (рус.) . retail-tech.ru (1 марта 2009). Проверено 18 ноября 2010.
- (рус.) . lenta.com. Проверено 30 сентября 2013.
- Екатерина Геращенко. . Газета.ру (???). Проверено 10 августа 2011. .
- (рус.) . lenta.ru (14 сентября 2010). Проверено 30 сентября 2013.
- . vedomosti.ru.
- . rbc.ru.
- . rbc.ru.
- . lentainvestor.com.
- . lentainvestor.com.
- .
- .
- .
- (рус.) . lenta.com. Проверено 30 сентября 2013.
Ссылки
Отрывок, характеризующий Лента (сеть магазинов)
Многие историки говорят, что Бородинское сражение не выиграно французами потому, что у Наполеона был насморк, что ежели бы у него не было насморка, то распоряжения его до и во время сражения были бы еще гениальнее, и Россия бы погибла, et la face du monde eut ete changee. [и облик мира изменился бы.] Для историков, признающих то, что Россия образовалась по воле одного человека – Петра Великого, и Франция из республики сложилась в империю, и французские войска пошли в Россию по воле одного человека – Наполеона, такое рассуждение, что Россия осталась могущественна потому, что у Наполеона был большой насморк 26 го числа, такое рассуждение для таких историков неизбежно последовательно.
Ежели от воли Наполеона зависело дать или не дать Бородинское сражение и от его воли зависело сделать такое или другое распоряжение, то очевидно, что насморк, имевший влияние на проявление его воли, мог быть причиной спасения России и что поэтому тот камердинер, который забыл подать Наполеону 24 го числа непромокаемые сапоги, был спасителем России. На этом пути мысли вывод этот несомненен, – так же несомненен, как тот вывод, который, шутя (сам не зная над чем), делал Вольтер, говоря, что Варфоломеевская ночь произошла от расстройства желудка Карла IX. Но для людей, не допускающих того, чтобы Россия образовалась по воле одного человека – Петра I, и чтобы Французская империя сложилась и война с Россией началась по воле одного человека – Наполеона, рассуждение это не только представляется неверным, неразумным, но и противным всему существу человеческому. На вопрос о том, что составляет причину исторических событий, представляется другой ответ, заключающийся в том, что ход мировых событий предопределен свыше, зависит от совпадения всех произволов людей, участвующих в этих событиях, и что влияние Наполеонов на ход этих событий есть только внешнее и фиктивное.
Как ни странно кажется с первого взгляда предположение, что Варфоломеевская ночь, приказанье на которую отдано Карлом IX, произошла не по его воле, а что ему только казалось, что он велел это сделать, и что Бородинское побоище восьмидесяти тысяч человек произошло не по воле Наполеона (несмотря на то, что он отдавал приказания о начале и ходе сражения), а что ему казалось только, что он это велел, – как ни странно кажется это предположение, но человеческое достоинство, говорящее мне, что всякий из нас ежели не больше, то никак не меньше человек, чем великий Наполеон, велит допустить это решение вопроса, и исторические исследования обильно подтверждают это предположение.
В Бородинском сражении Наполеон ни в кого не стрелял и никого не убил. Все это делали солдаты. Стало быть, не он убивал людей.
Солдаты французской армии шли убивать русских солдат в Бородинском сражении не вследствие приказания Наполеона, но по собственному желанию. Вся армия: французы, итальянцы, немцы, поляки – голодные, оборванные и измученные походом, – в виду армии, загораживавшей от них Москву, чувствовали, что le vin est tire et qu"il faut le boire. [вино откупорено и надо выпить его.] Ежели бы Наполеон запретил им теперь драться с русскими, они бы его убили и пошли бы драться с русскими, потому что это было им необходимо.
Когда они слушали приказ Наполеона, представлявшего им за их увечья и смерть в утешение слова потомства о том, что и они были в битве под Москвою, они кричали «Vive l"Empereur!» точно так же, как они кричали «Vive l"Empereur!» при виде изображения мальчика, протыкающего земной шар палочкой от бильбоке; точно так же, как бы они кричали «Vive l"Empereur!» при всякой бессмыслице, которую бы им сказали. Им ничего больше не оставалось делать, как кричать «Vive l"Empereur!» и идти драться, чтобы найти пищу и отдых победителей в Москве. Стало быть, не вследствие приказания Наполеона они убивали себе подобных.
И не Наполеон распоряжался ходом сраженья, потому что из диспозиции его ничего не было исполнено и во время сражения он не знал про то, что происходило впереди его. Стало быть, и то, каким образом эти люди убивали друг друга, происходило не по воле Наполеона, а шло независимо от него, по воле сотен тысяч людей, участвовавших в общем деле. Наполеону казалось только, что все дело происходило по воле его. И потому вопрос о том, был ли или не был у Наполеона насморк, не имеет для истории большего интереса, чем вопрос о насморке последнего фурштатского солдата.
Тем более 26 го августа насморк Наполеона не имел значения, что показания писателей о том, будто вследствие насморка Наполеона его диспозиция и распоряжения во время сражения были не так хороши, как прежние, – совершенно несправедливы.
Выписанная здесь диспозиция нисколько не была хуже, а даже лучше всех прежних диспозиций, по которым выигрывались сражения. Мнимые распоряжения во время сражения были тоже не хуже прежних, а точно такие же, как и всегда. Но диспозиция и распоряжения эти кажутся только хуже прежних потому, что Бородинское сражение было первое, которого не выиграл Наполеон. Все самые прекрасные и глубокомысленные диспозиции и распоряжения кажутся очень дурными, и каждый ученый военный с значительным видом критикует их, когда сражение по ним не выиграно, и самью плохие диспозиции и распоряжения кажутся очень хорошими, и серьезные люди в целых томах доказывают достоинства плохих распоряжений, когда по ним выиграно сражение.
Диспозиция, составленная Вейротером в Аустерлицком сражении, была образец совершенства в сочинениях этого рода, но ее все таки осудили, осудили за ее совершенство, за слишком большую подробность.
Наполеон в Бородинском сражении исполнял свое дело представителя власти так же хорошо, и еще лучше, чем в других сражениях. Он не сделал ничего вредного для хода сражения; он склонялся на мнения более благоразумные; он не путал, не противоречил сам себе, не испугался и не убежал с поля сражения, а с своим большим тактом и опытом войны спокойно и достойно исполнял свою роль кажущегося начальствованья.
Вернувшись после второй озабоченной поездки по линии, Наполеон сказал:
– Шахматы поставлены, игра начнется завтра.
Велев подать себе пуншу и призвав Боссе, он начал с ним разговор о Париже, о некоторых изменениях, которые он намерен был сделать в maison de l"imperatrice [в придворном штате императрицы], удивляя префекта своею памятливостью ко всем мелким подробностям придворных отношений.
Он интересовался пустяками, шутил о любви к путешествиям Боссе и небрежно болтал так, как это делает знаменитый, уверенный и знающий свое дело оператор, в то время как он засучивает рукава и надевает фартук, а больного привязывают к койке: «Дело все в моих руках и в голове, ясно и определенно. Когда надо будет приступить к делу, я сделаю его, как никто другой, а теперь могу шутить, и чем больше я шучу и спокоен, тем больше вы должны быть уверены, спокойны и удивлены моему гению».
Окончив свой второй стакан пунша, Наполеон пошел отдохнуть пред серьезным делом, которое, как ему казалось, предстояло ему назавтра.
Он так интересовался этим предстоящим ему делом, что не мог спать и, несмотря на усилившийся от вечерней сырости насморк, в три часа ночи, громко сморкаясь, вышел в большое отделение палатки. Он спросил о том, не ушли ли русские? Ему отвечали, что неприятельские огни всё на тех же местах. Он одобрительно кивнул головой.
Дежурный адъютант вошел в палатку.
– Eh bien, Rapp, croyez vous, que nous ferons do bonnes affaires aujourd"hui? [Ну, Рапп, как вы думаете: хороши ли будут нынче наши дела?] – обратился он к нему.
– Sans aucun doute, Sire, [Без всякого сомнения, государь,] – отвечал Рапп.
Наполеон посмотрел на него.
– Vous rappelez vous, Sire, ce que vous m"avez fait l"honneur de dire a Smolensk, – сказал Рапп, – le vin est tire, il faut le boire. [Вы помните ли, сударь, те слова, которые вы изволили сказать мне в Смоленске, вино откупорено, надо его пить.]
Наполеон нахмурился и долго молча сидел, опустив голову на руку.
– Cette pauvre armee, – сказал он вдруг, – elle a bien diminue depuis Smolensk. La fortune est une franche courtisane, Rapp; je le disais toujours, et je commence a l"eprouver. Mais la garde, Rapp, la garde est intacte? [Бедная армия! она очень уменьшилась от Смоленска. Фортуна настоящая распутница, Рапп. Я всегда это говорил и начинаю испытывать. Но гвардия, Рапп, гвардия цела?] – вопросительно сказал он.
– Oui, Sire, [Да, государь.] – отвечал Рапп.
Наполеон взял пастильку, положил ее в рот и посмотрел на часы. Спать ему не хотелось, до утра было еще далеко; а чтобы убить время, распоряжений никаких нельзя уже было делать, потому что все были сделаны и приводились теперь в исполнение.
– A t on distribue les biscuits et le riz aux regiments de la garde? [Роздали ли сухари и рис гвардейцам?] – строго спросил Наполеон.
– Oui, Sire. [Да, государь.]
– Mais le riz? [Но рис?]
Рапп отвечал, что он передал приказанья государя о рисе, но Наполеон недовольно покачал головой, как будто он не верил, чтобы приказание его было исполнено. Слуга вошел с пуншем. Наполеон велел подать другой стакан Раппу и молча отпивал глотки из своего.
– У меня нет ни вкуса, ни обоняния, – сказал он, принюхиваясь к стакану. – Этот насморк надоел мне. Они толкуют про медицину. Какая медицина, когда они не могут вылечить насморка? Корвизар дал мне эти пастильки, но они ничего не помогают. Что они могут лечить? Лечить нельзя. Notre corps est une machine a vivre. Il est organise pour cela, c"est sa nature; laissez y la vie a son aise, qu"elle s"y defende elle meme: elle fera plus que si vous la paralysiez en l"encombrant de remedes. Notre corps est comme une montre parfaite qui doit aller un certain temps; l"horloger n"a pas la faculte de l"ouvrir, il ne peut la manier qu"a tatons et les yeux bandes. Notre corps est une machine a vivre, voila tout. [Наше тело есть машина для жизни. Оно для этого устроено. Оставьте в нем жизнь в покое, пускай она сама защищается, она больше сделает одна, чем когда вы ей будете мешать лекарствами. Наше тело подобно часам, которые должны идти известное время; часовщик не может открыть их и только ощупью и с завязанными глазами может управлять ими. Наше тело есть машина для жизни. Вот и все.] – И как будто вступив на путь определений, definitions, которые любил Наполеон, он неожиданно сделал новое определение. – Вы знаете ли, Рапп, что такое военное искусство? – спросил он. – Искусство быть сильнее неприятеля в известный момент. Voila tout. [Вот и все.]
Создание компании : первый магазин «Ленты» был открыт 25 октября 1993 года. Магазин-склад для оптовых покупателей быстро стал популярен у целевой аудитории. Спустя 4 года открывается еще 2 магазина в Санкт-Петербурге, уже гораздо ближе к центру и своим покупателям.
Спустя еще 2 года магазины закрываются, а свои двери покупателям открывает торговый центр «Лента», чья площадь равнялась 2700 квадратных метров.
Cфера деятельности : розничная и мелкооптовая торговля.
Полное название : общество с ограниченной ответственностью «Лента».
Сейчас «Лента» - крупная торговая сеть, чьи супермаркеты есть во многих городах России. 14 из 39 торговых центров расположились в Северной столице. Общий штат компании на 2010 год - 12 000 человек. Торговый оборот за 2009 год - 1,8 млрд долларов. Штаб-квартира находится в Санкт-Петербурге.
41% акций компании приобрел инвестор Август Мейер, 30,8% - в собственности «ВТБ Капитал», еще 11% принадлежат Европейскому банку реконструкции и развития. Остальные 17% разделяют между собой миноритарные акционеры.
«Лента» в лицах
Генеральный директор на начало 2011 года - Сергей Ющенко.
Контактная информация