Привлечение новых клиентов, наем новых сотрудников, проведение презентаций, разрешение конфликтов - что общего между этими процессами? Во всех случаях мы вступаем в переговоры: с поставщиком, клиентом, подчиненным, коллегой, начальником… В современном бизнесе умение вести переговоры - исключительно важный навык.
В приложениях к статье - тесты для самостоятельной оценки собственных качеств, пример опросного листа для соискателя и др.
Все ли люди - прирожденные переговорщики? Абсолютно! Мы с колыбели - мастера переговоров, первый крик младенца - уже позиция, требование… С первых минут жизни, ничего не имея (и не умея), мы получаем все, что для нас жизненно важно, - любовь и заботу. Дети - прекрасные переговорщики: гибкие, настойчивые, чувствительные к слабостям партнера, креативные и очень успешные. Как часто нам удается устоять и не поддаться на их просьбы и уговоры?. И отношения с ключевыми партнерами (своими родителями) они умудряются сохранить, несмотря на все свои шалости и капризы и индивидуальные особенности «другой стороны» тонко учесть («Я не тебе плАчу, а бабушке!..»). Не купить мороженое или очередную машинку часто просто невозможно - обучаются буквально на лету.
Но со временем мы теряем этот ценный навык, хотя и во взрослой жизни продолжаем вести переговоры буквально на каждом шагу: когда и к кому идти в гости, кому выносить мусор, куда поехать в отпуск…
На работе тоже сплошные переговоры - получить интересный проект, повышение в должности, прибавку в зарплате, заручиться поддержкой руководства в продвижении своей идеи, добиться выгодных условий от провайдера услуг… Мы постоянно находимся в «переговорном процессе» с начальством, коллегами, партнерами, внешними и внутренними клиентами, контролирующими органами. От результатов каждого из этих «раундов» зависит успех - и наш личный, и компании в целом.
Быть эффективным переговорщиком, уметь заключать взаимовыгодные соглашения с партнерами - эти навыки требуются на любой позиции, в любом департаменте; специалисты называют их transferable skills (применимые в различных областях). Причем чем выше по карьерной лестнице поднимается менеджер, тем выше предъявляемые к нему требования. Он должен уметь находить общий язык с самыми разными людьми и «группами влияния» (стейкхолдерами): акционерами, учредителями, клиентами, представителями государственных и контролирующих органов, сотрудниками, журналистами и т. п. Для топ-менеджеров умение эффективно проводить переговоры - достигая нужных компании результатов и при этом развивая долгосрочные взаимовыгодные отношения с партнерами - одна из ключевых компетенций.
Настоящие переговоры - это не серия компромиссов, а целенаправленное движение к успеху. А что такое успех? Неискушенный переговорщик редко внятно ответит на этот вопрос. Когда мы можем считать переговоры эффективными? Таких критериев несколько. В случае, если контрагенты:
- не попали в тупик (никто не уступает, участники друг друга не слышат и слышать не хотят);
- выяснили интересы «другой стороны» (что же им на самом деле нужно);
- донесли до партнера свои предложения («другая сторона» поняла, чего мы хотим, и почему для нас это так важно);
- нашли взаимоприемлемое решение (если одна из сторон осталась недовольна навязанными или «продавленными» условиями, рассчитывать на добросовестное исполнение условий договора вряд ли имеет смысл);
- сохранили партнерские отношения (продолжаем сотрудничество).
Определение своих целей - прояснение, что именно мы будем считать успехом переговоров, это первый шаг к успеху.
Умение вести переговоры - сложный навык: нужно знать, как «устроены» эффективные переговоры, по какому алгоритму их проводить, как избежать типичных ошибок, как сформулировать качественное предложение и продуктивно «переформатировать» контрпредложение «другой стороны». Кроме того, нужно уметь внимательно слушать (стараясь понять аргументы оппонента, не отвлекаясь на подготовку ответной реплики); быть чувствительным к тонким проявлениям эмоционального ответа собеседника (мимика, интонации, поза и т. п.); хорошо понимать психологию человеческих взаимоотношений (речь идет не о дипломе, а о практических умениях).
Как же стать хорошим переговорщиком? Это природный дар или навык, которому можно и нужно обучиться?
|
Рассмотрим пример. Компания Х (рынок FMCG) ведет переговоры с крупной сетью супермаркетов о заключении трехлетнего контракта на поставку своей продукции. В ответ на предложение менеджер по продажам слышит: «А нам ваши конкуренты предлагают на (далее называется цифра) больше!» Возможно - шантаж. Вариант: «Ну и заключайте контракт с ними!» - конечно, не подходит, такая эмоциональность может стоить менеджеру рабочего места. А вдруг подобное предложение действительно поступило? Что тогда: соглашаться на повышение или стоять на своем? А реагировать нужно прямо сейчас… Менеджер загнан в тупик: согласится на предложенные условия - компания понесет убытки, не согласится - не выполнит свою работу. Как же ему поступить? |
От чего в данном случае зависит решение? От эмоциональной устойчивости менеджера по продажам? Не только… Во многом успех переговоров зависит от того, насколько хорошо менеджер:
- Подготовился к встрече : точно знает свои цели и понимает истинные потребности «другой стороны». Для кого ценнее эта сделка? Что важнее сейчас для ритейлинговой сети (отсрочка, скидка, дополнительные услуги)? Может, здесь только что сменился собственник или намечается масштабное сокращение? Что нужно сейчас этому конкретному Юрию Семеновичу (его вот-вот уволят или, возможно, он только что перешел работать из другого отдела)?
- Владеет техникой ведения сложных переговоров : может оценить баланс сил (чья позиция сильнее) и понимает, в каких пределах уместно «торговаться» - уступать, идти на компромиссы.
- Умеет слушать других и убедительно излагать свои собственные аргументы .
- Разбирается в людях : способен вовремя заметить несогласие, недовольство и правильно оценить эмоции партнеров по переговорам.
- Владеет собой, умеет управлять своими эмоциями : не поддаваться настроению, не позволять манипулировать собой, удерживать общую «канву» дискуссии и в то же время - не отклоняться от поставленных целей.
Можно ли самостоятельно освоить эти навыки? «По книжке» - вряд ли, умения и навыки развиваются только на практике. Есть ли способы быстро их освоить? Конечно.
- Можно найти Мастера (человека, блестяще владеющего нужными навыками) и учиться у него - перенимая на практике приемы, методы, нюансы.
- Выбрать хорошую обучающую программу, в которой основной акцент сделан на изучении прикладных знаний (алгоритмов, правил) и развитии необходимых умений.
Технологии эффективного развития «мягких» навыков давно отработаны: видеосъемка решения группой практических кейсов, техника «аквариум» (одна группа участников наблюдает, как проводит переговоры другая) и постоянная обратная связь тренера. В развитии навыков главное - практические упражнения (кататься на горных лыжах вряд ли кто учится по книжицам типа «Горный спуск для «чайников») и возможность увидеть себя со стороны. Последнее тоже очень важно. Эффективность двух базовых принципов формирования навыков: 1) опробовать предложенные техники в безопасных условиях (никакой критики, ошибки приветствуются!) и 2) провести под руководством модераторов «разбор полетов» - давно доказана на практике, именно на них выстроена система обучения в западных армиях.
|
Советы переговорщику:
|
Нужны ли навыки ведения переговоров в ежедневной работе эйчара? Безусловно! Возьмем типичную ситуацию - проведение интервью с кандидатом на вакансию : по задачам, структуре и способам организации это классический переговорный процесс. У каждой из сторон есть свои цели, своя стратегия, свои ограничения, свои представления об идеальном и хорошем решении, о неприемлемых условиях и т. д. Обе стороны стремятся получить нужную информацию, приводят сильные (или слабые) аргументы, делают предложение (или хотят его услышать), спорят и в итоге - предложение принимается или нет.
Конечно же, наша цель - привлечь лучших из лучших, нам нужно, чтобы необходимый компании специалист принял именно наше предложение (возможно, из десятка аналогичных). Посмотрим, какие задачи решает каждый из переговорщиков.
Задачи эйчара:
- Проверить предоставленные кандидатом данные (биографические и квалификационные).
- Получить максимум необходимой для принятия решения информации (оценить, способен ли кандидат выполнять требуемую работу с нужным уровнем качества, «впишется» ли он в корпоративную культуру и т. д.).
- Если кандидат соответствует требованиям, то - сделать ему предложение о работе, причем новый сотрудник должен принять корпоративные условия.
Задачи кандидата во многом похожи:
- Предоставить информацию о себе (желательно показать себя в выгодном свете).
- Получить максимум необходимой для принятия решения информации (оценить, способна ли компания предложить интересующую его работу, обеспечить приемлемые условия работы и уровень вознаграждения).
- Получить предложение о работе, причем желательно, чтобы были приняты его условия.
Казалось бы, обе стороны заинтересованы договориться. Почему же нередко эти переговоры заканчиваются взаимным непониманием и неудачей?
Ошибки подстерегают даже опытного переговорщика, причем на всех этапах общения с контрагентом. К примеру, все знают, что к интервью нужно заранее готовиться, но - что именно надо сделать? Просто составить список типовых вопросов - недостаточно. Нам важно понять потребности и интересы кандидата, увидеть ситуацию «его глазами». Что для него действительно важно? Какие мотивы им движут? Какие цели он стремится реализовать?
Обычно работник не анализирует свои потребности детально, не оценивает сильные и слабые стороны (свои/ компании) и уж тем более не составляет собственный «лист желаний». Значит, это именно эйчар должен оценить и узнать, что кандидат хочет получить от работодателя.
При проведении интервью с претендентом полезно заполнить специальный Опросный лист (приложение 1 ). Постарайтесь выяснить - насколько для человека важна каждая из указанных в листе потребностей/ ценностей. Затем составьте их рейтинг - расставьте приоритеты. Как вариант можно предложить человеку заполнить опросный лист самостоятельно - оценить и прорейтинговать предложенные потребности/ ценности. (Разумеется, правая часть листа - «Возможности компании как работодателя» предназначена только для эйчара: в листе для самостоятельного заполнения кандидатом ее не должно быть.) Но, конечно же, предпочтительнее живое обсуждение, поскольку в этом случае всегда можно задать уточняющий вопрос.
Попробуйте поставить себя на место другого человека. Чего он не нашел на прежней работе? С чем мог бы смириться, а без чего жить не может? Наблюдая за спонтанным поведением собеседника и его эмоциональными реакциями, важно оценить, что для него действительно значимо. Это непростое искусство - замечать тонкие «сигналы», свидетельствующие об искреннем интересе, или оговорки (в них часто раскрываются истинные цели и мотивы); ни в школе, ни в вузе этому не учат. Но для успеха в переговорах (да и в жизни) это намного важнее грамматики…
Собрав необходимую информацию, соотнесите приоритеты и запросы кандидата с возможностями и ценностными приоритетами вашей компании. (Конечно же, анализ «за работодателя» уже сделан заранее - на этапе подготовки.) Удовлетворить все амбиции и желания невозможно, противоречия между запросами работников и средствами работодателя всегда были и будут. Это нормально. Но в чем можно пойти навстречу требованиям кандидата? Где нужно проявить настойчивость? И, главное - как договориться? Как найти идеальное решение? Как сделать так, чтобы человек получил то, что он хочет, но в том виде, в каком компания ему может это сегодня дать ? (Например, самостоятельный ответственный проект вместо повышения в должности или гибкий график вместо более высокой зарплаты…)
Выяснив скрытые цели и глубинные мотивы человека, можно подготовить для него индивидуальное - «адресное» предложение. Торг (обсуждение во время переговоров условий договора или сделки профессионалы называют торгом) можно и нужно вести по многим важным позициям - не только по зарплате. Если есть условия, где компания не может уступить, ищите другие - где можно проявить гибкость. Главное, чтобы они были важны лично для этого человека.
Вроде бы об этом все знают: кому-то надо предлагать гибкий график, кому-то - трудный самостоятельный проект… Но важно не только, что предлагать, но и - как и когда. Что лучше: сразу сформулировать все корпоративные «пряники» - «пакетом», или «выдавать» по одному? Это тонкий вопрос, его также нужно заранее продумать! Несвоевременная уступка может привести к обратному результату: человек вообще откажется от предложенной работы либо резко повысит свои требования.
Конечно, примет кандидат наше предложение или нет, зависит от многих условий. Переговоры, как и Восток, - дело тонкое… Но правильно подготовленные и искусно проведенные, они гораздо чаще завершаются успехом!
Мы рассмотрели интервью с кандидатом в «переговорной рамке»: подготовка, выяснение интересов, торг, предложение. Такой же подход можно использовать при защите бюджета, внедрении в компании новых политик и процедур (новая система вознаграждения, оценки, обучения, формирования кадрового резерва и т. п.), проведении переговоров с представителями профсоюза, руководителем, подчиненными и т. д. Эйчар - профессиональный коммуникатор, переговоры для него - не просто очень важный рабочий процесс, а буквально modus vivendi .
Развитие навыков проведения переговоров - серьезный вклад в построение собственной карьеры. Что же можно предпринять для самосовершенствования? Чтобы оценить уровень развития важных «переговорных» качеств - коммуникативных навыков и умений, необходимых для успешного ведения переговоров, воспользуйтесь тестами для самооценки (приложения 2 и 3 ).
По результатам тестов можно составить собственную программу обучения/развития целевых качеств. Очень важно также не забыть о мотивации и предусмотреть для себя призовые награды за каждое - пусть маленькое - достижение.
Обратите внимание: это не профессиональный диагностический инструментарий, тесты предназначены только для самостоятельной оценки собственных качеств.
А для развития интеллекта успеха (термин предложен американским психологом Робертом Стернбергом, Robert Sternberg) специалисты рекомендуют перед началом важных переговоров выполнять практическое упражнение «Худшее, что может случиться» (приложение 4 Подбор персонала
1 -1
Тот, кто хорошо подготовился к сражению, наполовину победил.
Сервантеc
Для того чтобы успешно проводить переговоры, уметь нужно многое: четко формулировать свои мысли, находить убедительные аргументы, задавать "правильные" вопросы, "работать" с возражениями, противостоять манипулированию со стороны партнера.
Необходимо демонстрировать внутреннюю силу и уверенность, но при этом - стремиться к установлению доверительных отношений с партнером и достижению взаимовыгодного соглашения: "моя победа - твоя победа".
Но не менее важно суметь понять, что представляет из себя ваш деловой партнер, и в соответствии с этим выбирать оптимальный стиль ведения переговоров.
Как правильно это делать? Каким образом выработать в себе навыки эффективного переговорщика? Научиться этому можно, и об этом наш сегодняшний разговор.
Ключевые моменты подготовки к переговорам
Интересы.
Четко определите для себя цель предстоящих переговоров - тот результат, который вы хотите получить. Как вы сформулируете свою цель?
Не готовьтесь заранее к переговорам как к жесткому состязанию, во время которого каждая сторона будет отстаивать свою позицию.
Сравните интересы, которые "стоят" за вашей позицией и могут "стоять" за позицией партнера по переговорам.
Настройтесь на соблюдение, как своих интересов, так и интересов партнера, ориентируйтесь на сотрудничество.
Расставьте приоритеты в своих интересах - их относительную значимость. Тогда вы сможете сделать акцент на тех вопросах, которые наиболее существенны для вас.
Ответьте для себя на вопросы: "Что для меня наиболее значимо в предстоящих переговорах? Почему? По какой причине?". Постарайтесь ответить и на вопрос: "Если бы я был на месте моего делового партнера, что для меня было бы важнее всего?".
Варианты.
При подготовке к переговорам проработайте предварительно несколько вариантов соглашения ("домашних заготовок"), которые вы сможете вынести на обсуждение. Это повысит вероятность того, что один из них окажется приемлемым для обеих сторон.
Каждый из подготовленных вариантов должен устраивать вас, но не противоречить интересам делового партнера.
При определении возможных вариантов ответьте для себя на следующие вопросы.
Какой из вариантов в наибольшей степени отвечает интересам обеих сторон?
Какие позитивные и негативные стороны несет в себе этот вариант?
Какие аргументы следует привести в пользу этого варианта?
Возможна ли корректировка варианта с тем, чтобы он стал более приемлемым, если переговоры приведут к обсуждению соглашения по наихудшему для вас варианту?
Альтернативы.
Если ваши интересы не могут быть удовлетворены при помощи достигнутого на переговорах соглашения (выбранного сторонами варианта), определите иные возможности удовлетворения своих интересов.
Подготовьте НАВПС - наилучшую альтернативу вырабатываемому на переговорах соглашению ("запасной аэродром"). Такая предварительная подготовка - не способ давления на делового партнера. Это фактор, придающий уверенность и позволяющий определиться с тем, продолжать или прекращать ведение переговоров. Помните, для того чтобы результат переговоров считался успешным, выбранный вариант соглашения должен быть лучше, чем ваша НАВПС.
Продумайте и предположительные варианты относительно НАВПС партнера для того, чтобы сделать этот выбор менее привлекательным для него.
Объективные факты.
Всегда имейте в своем распоряжении набор нескольких объективных фактов (ссылки на стандарты, правовые нормы, прецеденты и т.д.). Это позволит исключить такие неубедительные предположения, как: "Давайте согласимся с этим вариантом", при отсутствии веской аргументации.
Подготовиться нужно и к восприятию ваших "независимых аргументов" со стороны партнера.
В переговорах отражается движение сторон навстречу друг другу, поэтому перед их началом подготовьте "портфель уступок". Проанализируйте ценность взаимных уступок и предложений. Для этого полезно в первую очередь рассмотреть такие уступки, которые являются для вас малозначительными, а для партнера - наоборот, существенными.
Предусмотрите заранее возможные предложения об уступках и со стороны партнера. Это позволит подготовить встречные предложения, выгодные вам.
Приведем основные принципы обмена уступками.
Избегайте легких и быстрых уступок и никогда не дарите уступку - это тормозит ответную реакцию другой стороны. Принимайте уступку другой стороны такой же (или большей) ценности.
Если вас убеждают "пойти навстречу", добейтесь взаимной уступки.
Не принимайте сразу же первое предложение другой стороны. Лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание обратно.
Не ограничивайтесь лишь невнятным возражением, если предложение партнера неприемлемо для вас, - изложите свои контраргументы.
Главным в переговорах должны стать для вас слова "если" и "предположим": "Если вы согласитесь с..., то я соглашусь с...", "Предположим, мы пойдем на..., в этом случае..." и т.п.
Обязательства.
Для каждого варианта соглашения спланируйте заранее обязательства - что конкретно будет требоваться от каждой из сторон по завершении переговоров.
Составьте примерный график выполнения обязательств обеими сторонами, ответив на вопросы: "Как вы будете осуществлять обязательства? Как будет осуществлять обязательства другая сторона? Какие для этого потребуются шаги? Какие ресурсы для этого необходимы? Имеются ли они в наличии? Каковы поэтапные и конечные сроки выполнения обязательств? Как вы будете их контролировать? Какие санкции вы предусмотрите при неисполнении обязательств?"
Основные типы вопросов, используемых при ведении переговоров
Известное правило гласит: "Из двух беседующих психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит".
При деловом взаимодействии особое значение имеют два основных типа вопросов: открытые и закрытые.
Открытые вопросы - приглашают к диалогу, требуют от партнера расширенных, информационных ответов. Начинаются они обычно с вопросительных слов "Что", "Когда", "Как", "Где", "Кто", "Какой". Вопрос "Почему?" лучше заменять вопросами "Каким образом...?", "Какова причина...?", "В связи с чем...?". Использование вопроса "Почему?", особенно в качестве вступительного, может быть воспринято как допрос и вызвать раздражение у партнера. Но этот же вопрос может применяться как сопутствующий в таком сочетании: "Это интересно. Почему вы считаете, что…?" или "Понимаю. Почему тогда...?". В этом случае ваша заинтересованность мнением партнера вызовет ответное расположение.
Открытые вопросы заставляют партнера говорить.
Закрытые вопросы - предполагают получение односложного утвердительного или отрицательного ответа. Задаются для проверки фактов, побуждения к принятию решения, получения согласия и подведения итогов: "Это соответствует...?", "Вас устроит такой вариант, как...?", "Вы согласны с тем, что...?", "Итак, мы договорились по основным позициям...?".
В начале переговоров таких вопросов следует избегать. Они могут вызвать негативную реакцию у партнера, который будет считать, что на него оказывают давление.
Если вы будете задавать закрытый вопрос в процессе переговоров, предусматривайте ответ "да". Если вы будете отвечать "нет", партнер неосознанно будет настраиваться на противодействие.
При проведении переговоров с кандидатом на вакансию лучший способ оценки будущей работы в вашей организации человека - услышать рассказ о его деятельности в прошлом. Помимо открытых вопросов, хорошим методом будет постановка так называемых поведенческих вопросов, вскрывающих реальный вклад человека в областях, имеющих отношение к предстоящей работе. Это могут быть вопросы, начинающиеся "закрыто" (высказывание факта), после чего следует открытый вопрос (исследование факта). Начинаться они могут следующим образом: "Приведите какой-нибудь пример ситуации, когда вам пришлось делать...", "В каких обстоятельствах вам приходилось принимать быстрое решение по…", "Каков был ваш вклад в работу коллектива? Особо отметьте...". Информация, полученная с помощью поведенческих вопросов, как правило, наиболее объективна.
Гипотетические вопросы типа: "Что бы вы сделали, если..." - задаются довольно часто, но они могут быть дискриминирующими, если предполагаемая ситуация полностью выходит за рамки опыта кандидата. Поэтому с такими вопросами следует соблюдать осторожность.
При подготовке к переговорам заранее полезно сформулировать открытые вопросы, которые следует задавать собеседнику.
Стили ведения переговоров
В процессе подготовки к переговорам полезно ознакомиться с основными моделями поведения различных типов "переговорщиков" и настроиться на соответствующее ответное поведение.
Дадим некоторые пояснения.
Доминирование - стремление "владеть" ситуацией, руководить окружающими. Доминантной личности, кроме того, свойственно сильное стремление к независимости.
Уступчивость - склонность поддаваться влиянию партнера. У людей такого типа есть внутренняя необходимость подчиняться другим, подстраиваться, а также избегать любых столкновений.
Агрессивность - дефицит участия к людям. Такой человек высокомерен, холоден, недоверчив к другим. Если собеседник окажется в затруднительном положении, он не преминет напомнить: "Я предупреждал об этом".
Доброжелательность - позитивность, оптимистичность и доверительность в отношениях с людьми.
Процесс общения является одной из основных составляющих любого бизнеса. Несмотря на то, что не все люди рождаются со врожденными коммуникационными навыками, их не так сложно развить. Для этого достаточно понять, на чем акцентировать внимание и где находятся слабые стороны. FastCompany исследовали этот вопрос и предложили читателям 6 советов, как без особого труда улучшить свой навык собеседника.
Люди делятся на два типа: те, кто может говорить без умолку на любые темы и те, кому сложно поддержать даже простенькую беседу. Первые от вторых отличаются отнюдь не тем, что всегда знают, о чем говорить. Они просто развили свои навыки коммуникации.
«В хорошей беседе надо и брать, и отдавать, как мяч из рук в руки, – говорит Энн Грин, президент и СЕО CooperKatz & Company (компании, специализирующейся на повышении навыков коммуникации, среди клиентов которой числится Ричард Брэнсон). – Когда кто-то задает вам вопрос – бросает вам мяч – нужно ответить на него так, чтобы беседа не прерывалась, бросить мяч назад и никогда не давать ему упасть на землю».
Если у музыканта, например, спрашивают: «Какую музыку вы играете?», Грин подсказывает, что ответ «самую разнообразную» приведет к окончанию дискуссии. «Суть в том, чтобы развить беседу своим ответом. Куда более эффективным ответом может послужить: «Я играю разную музыку, но, когда мне было 20 лет, я жил на Юге и увлекался кантри, что конечно же повлияло на мою карьеру в Нью-Йорке». Это даст вашему собеседнику материал для последующей работы, подстегнет процесс общения». Расценивать беседу как игру в мяч – хорошая тактика, но для того, чтобы стать хорошим собеседником, нужно добавить еще несколько навыков в свой актив. Вот шесть привычек, которые оттачивают навыки переговоров и умения вести беседу.
1. Слушайте больше, чем говорите
Самое ироничное в умении быть хорошим собеседником: то, что главное – не говорить. Хорошее впечатление о вас оставит ваше умение слушать. Но, к сожалению, не так много людей тренируются в слушании, говорит Селест Хидли, ведущая передачи On Second Thought.
«Когда я говорю, я ощущаю контроль над ситуацией. Мне нужно слушать что-то, что мне не интересно. Я в центре внимания. Я могу проявить свою идентичность», – говорила она в ходе своего выступления на TED 2015. Еще одна причина по которой мы предпочитаем скорее говорить кроется в том, что в процессе слушания мы легче отвлекаемся. Среднестатистический человек может сказать около 225 слов в минуту, а услышать – до 500 слов, говорит Хидли. «Так что нашим мозгам приходится напрягаться, чтобы переварить еще 275 слов. Концентрация внимания на ком-то требует усилий и энергии, но если вы этого не будете делать, то окажетесь вне беседы».
2. Не нужно все время делиться своим опытом
Хорошие собеседники не рассказывают о себе, когда это не нужно. Если кто-то говорит об утере близкого родственника, не нужно рассказывать о том, что у вас тоже такое было, говорит Хидли.
«Если вам говорят о проблемах на работе, не нужно им рассказывать о том, как вы ненавидите свою. Это не одно и то же, – говорит она. – И это всегда не одно и то же. Опыт каждого индивидуален. И что еще более важно, речь не о вас. Вам не нужно пользоваться этим моментом, чтобы доказать какие вы классные и насколько сильно вы страдали. Общение – это не способ самопродвижения».
3. Признайтесь, если чего-то не знаете
Хорошие собеседники не боятся показать, что они чего-то не понимают, говорит Марк Леви, президент брендинговой фирмы Levy Innovation. «Множество людей режут сук на котором сидят, стараясь показать, что они во всем идеально разбираются, при этом позволяя собеседнику уличить вас в невежестве», – говорит он.
Если вы чувствуете, что чего-то не понимаете, лучше спросить: «Я бы хотел убедиться, что я действительно понимаю, о чем вы. Можете объяснить другими словами?».
Леви утверждает: «Мало того, что собеседник почувствует, что вы к нему прислушиваетесь, он будет рад объяснить суть нестандартным путем».
4. Читайте больше
Читайте и узнавайте как можно больше о самых разных темах: от ситуации в мире до культурных событий, говорит писательница Сьюзен Бейтс. «Не бойтесь периодически переходить на более сложные и интересные темы, поскольку это сможет оживить беседу. Постарайтесь найти точки соприкосновения с каждым человеком, с которым общаетесь, и поинтересуйтесь его взглядами и интересами».
Начитанность позволит вам рассуждать и рассказывать истории с разных точек зрения, добавляет Леви. “Когда бизнесмен хочет подтвердить свою мысль, он зачастую основывается на идее, точке зрения или истории из мира бизнеса. Но все эти истории быстро устаревают. Мы все слышали одинаковые рассказы и давно от них утомились».
Хорошие собеседники «подталкивают беседу», говорит Леви. «Если вы говорите, допустим, о продуктивности на работе, вполне нормально зацепить тему черных дыр или идей книг Элизабет Гилберт, поскольку это кое-как соотносится с продуктивностью. Использование идей из других сфер поддерживает интерес людей, и, собственно, так и рождаются сдвиги парадигм».
5. Следите за сигналами
Хорошие собеседники слушают глазами, следят за переменами в языке тела или в настроении, которые сигнализируют об изменении интереса человека к беседе. Это помогает вовремя перенаправить беседу в иное русло или же изменить что-то в процессе общения, рассказывает Паркер Эллен, профессор менеджмента и развития организаций в Northeastern University.
«Внимание к деталям позволяет определять цели и скрытые мотивы собеседников», – говорит Паркер.
6. Избегайте деталей
Мы все сталкивались с тем, что собеседник прерывает дискуссию в попытках вспомнить чье-то имя или точную дату. Небольшие кусочки информации загромождают речь, поэтому хорошие собеседники не заморачиваются с годами, именами, датами и другими мелкими деталями – говорит Хидли. «Слушателю все равно. Ему важны вы. Ему важно, что вам нравится, что у вас общего. Так что забудьте о деталях. Просто избавьтесь от них».
Последнее время мне часто задают вопрос: «что нужно, чтобы стать эффективным переговорщиком?». Понятно, что нужно желание и много
практики, это, чаще всего, даже не приходится
объяснять. Но есть
определенные навыки, без которых классным переговорщиком не стать.
В этой
статье я хочу
выделить 5:
Навык задавать правильные вопросы.
Умение слушать и слышать.
Умение анализировать услышанное.
Навык убедительной аргументации.
Самоконтроль.
Навык задавать правильные вопросы.
Вопреки расхожему мнению, главная задача переговорщика не уболтать
оппонента, а получить
максимум информации о его
потребностях и ценностях,
а также
навести его на нужные
выводы по теме переговоров. Этого добиться можно только при помощи правильно сформулированных вопросов. Собеседника можно «вести», просто периодически задавая вектор его рассуждениям разными релевантными моменту вопросами, будь то
общие открытые, уточняющие или какие-то
другие.
Умение слушать и слышать.
Я часто сталкиваюсь с такой
моделью поведения на переговорах,
когда человек задает очень грамотный вопрос, а потом
его взгляд стекленеет, и он погружается
в себя,
придумывая следующий вопрос или реплику. В этот
момент он не слышит
собеседника и упускает
достаточно много важной информации. В этом
проблема начинающих переговорщиков. Они придумывают
стратегию и так
стараются ей следовать
и ни одного
шага не забыть,
что совершенно забывают слушать оппонента. А есть
просто люди, которые вроде слушают, но не слышат,
что именно пытается донести до них
оппонент. Классический пример, когда клиент десять минут распинается о ценности
времени и важности
точного соблюдения графика поставок, а ему
предлагают скидку.
Также стоит упомянуть, что активное слушание побуждает собеседника больше раскрываться и давать
больше информации.
Умение анализировать услышанное.
Профессиональный переговорщик должен делать правильные выводы об услышанном
прямо в момент
беседы. Ваш собеседник
может, сам того не зная,
дать вам неожиданную информацию, которая заставит вас прямо на месте
пересмотреть сценарий переговоров. Вовремя сделанный анализ слов оппонента поможет вам определить его мотивы, цели и общее
видение ситуации и избежать
ошибок в формулировке
предложения.
Навык убедительной аргументации.
Переговорщик должен быть убедительным, он должен
расставлять аргументы таким образом, чтобы у оппонента
не оставалось
сомнений. Правильный отбор и ранжирование
аргументов отличают профессионала от новичка.
Неопытные переговорщики любят вываливать на собеседника
все аргументы, которые знают. И так
они сами готовят себе ловушку. Слабый аргумент провоцирует возражение и дает
оппоненту перехватить инициативу. Запомните, лучше один-два
сильных аргумента, учитывающих угол зрения оппонента, чем десять слабых или неуместных.
Самоконтроль.
Почему-то
многие деловые люди понимают контроль над эмоциями так, что нужно сидеть с каменным
лицом и изображать
равнодушие. Я предлагаю
не отказываться
от человечности,
но нужно
четко отслеживать свои эмоции, поскольку так вы сможете
понять, что вами пытаются манипулировать. Будьте внимательны к себе
и ловите
любой эмоциональный дискомфорт. В случае,
когда вас стараются вывести на конфликт,
распалить, жесткий самоконтроль очень важен. Он позволит
вам оставаться дружелюбным и погасить
негатив, исходящий от оппонента,
в его
зачатке. А также
позволит предотвратить ошибки, которые неизбежны в пылу
эмоций.
Существует миф о том, что вести успешные переговоры – это дар. На самом деле, все эти навыки можно развивать, особенно, если у вас есть опытный наставник.
Неумение строить отношения с людьми приводит бизнес к банкротству. «Управлять - значит поступать правильно. Если, управляя, вы будете поступать верно, то кто осмелится вести себя неправильно?» - еще древнекитайский философ Конфуций подчеркивал важность организации людей не по закону, а соблюдая моральные принципы и традиции. Почему умение объединять других дается не каждому предпринимателю и можно ли такой навык развить?
В каждой стране свои традиции управления. Западный менеджмент строится на соблюдении законов и выгоды, а восточный - на соблюдении ритуалов, правил и этики. В Китае в течение 5000 лет существовала целая философия менеджмента, которая хранилась в секрете. Система образования была подчинена воспитанию управленцев. Мышление руководителя поощрялось со школьной скамьи. И каждый китайский родитель мечтал о такой судьбе для своих сыновей.
Западная модель управления не ложится на нашу ментальность. Славяне другие, - говорит тренер Николай Сапсан (Киев) и руководитель бизнес-школы O.VITTA. - Мне 46 лет, из них 32 года я посвятил коммерции. И не испытывал трудностей с личной мотивацией. Но бизнес подразумевает достижение целей не только своими усилиями. Приходит время, когда нужно объединить людей. И как только ты их объединяешь, нужно учиться делать это корректно. Иначе возможны конфликты с партнерами и клиентами, банкротства и провалы.
Можно ли развивать управленческие качества?
«Когда исходят лишь из выгоды, то множат злобу», - предупреждал советом своего императора Конфуций. Проще подобрать способного человека в штате и развить его компетенции, чем постоянно тушить пожары самому и круглосуточно быть связанным по рукам и ногам вопросами бизнеса.
Премьер-министр Ли Куан Ю, создатель экономического чуда в Сингапуре, знал, как растить себе тылы: дальновидный политик выбирал способных среди персонала и обучал их, чтобы потом с единомышленниками внедрять смелые реформы.
Опытный руководитель знает о принципе шестеренки: чтобы повернуть других, нужно повернуться самому. Когда топ приходит к пониманию, что ему нужна «правая рука», у него возникает вопрос: «Где обучить перспективного сотрудника, желательно без отрыва от работы?»
Самое главное - это эффективное взаимодействие с людьми. Ключевой принцип, который нужно освоить предпринимателю - понять правила игры. Когда он это понимает, то он играет. Иначе будут играть им, - говорит Николай Сапсан и добавляет, - базовые техники управления хорошо демонстрирует лучший в России и странах ex-USSR бизнес-тренер .
Хорошему делу - высокая рентабельность.
Это авторская школа. Владимир Тарасов как наставник прошел испытание временем и растит управленцев более 30 лет. Владимир Константинович - социальный технолог и бизнес-тренер, автор бестселлера (первое издание вышло в 1992 года). Книга выдержала 7 (!) переизданий в России и Эстонии и остается настольной библией для многих предпринимателей.
С июля 2016 года онлайн-школа Premium Management начинает этап сотрудничества с ведущими экспертами в области управления, бизнеса и социальных технологий.
В чем сила?
Чтобы побеждать, - раскрывает секрет бизнес-чемпионов Владимир Тарасов, - нужно начинать действовать с правильной картины мира. А если в команде 300 человек? Как влиять на персонал?
Именно с правильной картины мира начинают свое обучение топы. Владимира Тарасова еще называют тренером «дисциплины ума». Еще бы, ведь руководитель - это прежде всего интеллект. Тренинги Владимира Константиновича проходят с разбором реальных бизнес-ситуаций и управленческих поединков. Участники сразу получают работающие техники и переводят команду на новый уровень эффективности.
А когда возникает конфликт интересов, влиять становится еще труднее. Какие варианты маневра могут быть у руководителя в команде и как находить ресурс для непопулярных решений?
Методы развития навыков ведения переговоров.
Реальные ситуации - лучший вариант для отработки навыков. И среда, где собираются участники с управленческим опытом, - отличный ринг для умения держать удар от сильного противника. Кстати, в бизнес-школе Гарварда также используют кейсы как самый эффективный формат обучения.
Еще один навык, который нужно отработать на практике, - это ведение переговоров. Силовые и манипуляционные техники остались в 90-х. Те, кто не научился договариваться по принципу Win-Win, значительно уступают новому поколению переговорщиков. Владимир Тарасов учит приемам дипломатии: как договариваться, сохраняя свои интересы. Даже если разговор заходит в зону конфликта, всегда можно договориться и пойти на компромисс.
Управленческим техникам можно учить с юного возраста. Поэтому бизнес-лагеря для детей и подростков - еще один популярный формат работы школы. Проблема отцов и детей решена: никаких нравоучений и наставлений по теме бизнеса, только реальные ситуации и живая конкуренция со сверстниками. Среди наставников - управленцы с двадцатилетним опытом руководства компаниями.
С кейсом в руках.
Научиться влиять на картину мира других - это еще одна ступень, которую проходит ученик Владимира Тарасова. Авторитет руководителя выстраивается ежедневно, в решении различных ситуаций. И порой просто некогда советоваться, как поступить в тот или иной момент: реакция должна быть молниеносной.
Пример 1. В компании работает сотрудник по совместительству. График как раз удобен: неделя через неделю. Руководитель узнает, что его подчиненный устроился по найму в компании, с которой у него остались «старые счеты». Его когда-то уволили несправедливо, по его мнению. Встретив сотрудника, руководитель обращается: «Перебежчик, ты что, не мог найти другую работу?»
Пример 2. Новый гендиректор госпредприятия собирает совещание служб. На встрече он ставит задачу IT-специалисту наладить бесперебойную работу пяти сотрудников одного из отделов. У них возникают постоянные проблемы с техникой. В ответ от матерого, с опытом работы, IT-специалиста звучит фраза, которую слышат все: «Я, конечно, все сделаю, но Вы должны пойти на мои условия…»
Говорить правду самому себе.
Те, кто уже побывал на тренингах, на себе испытали работающие формулы Владимира Тарасова и Александра Фридмана и ощутили пользу от их применения.
Знание от Тарасова - это знание о себе. Изменения человека по Тарасову - это изменения, которых человек не замечает. Поэтому вопрос о практичности Тарасова, на мой взгляд, не уместен… В целом, знание от Тарасова помогает не тратить свою энергию на пустое, объективно оценивать свою картину мира и картину мира других (единственно верного не бывает), экологично формировать адекватную картину мира, обращать внимание на мелочи и детали, распознавать ложь, держать экологичную дистанцию с людьми, не находиться в статике, а переносить себя в динамические состояния, обучает ролевому поведению, борьбе и многому-многому другому. Всякому, кого мучает вопрос «Почему я ощущаю, что знаю много, могу и хочу, но не получается?», Тарасова рекомендую 100%+, - делится Александр Видинеев, руководитель департамента по развитию бизнеса РФ ГК «СТА Логистик».
Школа оказалась полезной и для управленца БПС-Сбербанк Виталия Гаврашко: «Радует то, что в онлайн-школе собраны, по сути, основные наработки Владимира Константиновича. Все в одном месте, все из первых уст! Что касается денег и стоимости. Открою страшную тайну, посетить «живой» двухдневный тренинг Тарасова стоит в 2-3 раза дороже, чем этот курс… уверен - вы не пожалеете!»
В 90-х мне пришлось дважды с нуля создать две федеральные компании - «Балтимор» и «Петросоюз». После личного общения с Фридманом, я - 50-летний мужик с 27-летним опытом в частном бизнесе в теме управления - чувствую себя зеленым мальчиком по сравнению с ним, - признается в своих впечатлениях Андрей Карпов, основатель компании «Активный мир» (Санкт-Петербург).
Но не только Андрей Карпов замечает высокий концентрат полезных техник для управленцев на курсах Владимира Тарасова и Александра Фридмана. После корпоративных стратегических сессий бизнес-тренеров задумываются о своей эффективности руководители компаний с десятками тысячами подчиненных. Вместе с перезагрузкой руководителей на новый уровень результата выходят целые корпорации с не одним десятком филиалов.
Михаил Беляев, глава холдинга «НК Северо-Запад» (один из ключевых поставщиков электрооборудования в Санкт-Петербурге), подтверждает пользу от бизнес-семинаров для своей компании:
- Фридман стоит недешево. Но первую же корпоративную сессию с Александром я отбил по деньгам в течение месяца. И я внедрил только первую рекомендацию тренера.
Настроить персонал на организационную культуру - это задача руководителя. «Не завоевав сердца, нельзя наказывать», - пишет в своей «Книге героя» Владимир Тарасов. От правильных отношений выигрывают все: босс, сотрудники, клиенты и партнеры компании.