Технология оценки поведенческих особенностей DISC&MOTIVATORS®
Сертифицированные специалисты «Ассоциации Бизнес Мастерства» проводят комплексное исследование и коуч-сессию по результатам тестирования DISC для составления индивидуального плана развития (ИПР).
Подробнее об инструменте
Модель оценки поведения DISC основана на фундаментальных теоретических исследованиях многих поколений. В течение всей истории
человечества ученые наблюдали сходные черты в поведении людей и пытались их классифицировать. С приходом статистики и компьютеров появилась технология быстрой и надежной диагностики. Личностные индикаторы Success Insights® DISC оценивают поведение человека.
Рассматривая личность в целом, мы можем выделить несколько областей:
Поведение и эмоции: как я действую? 
Интеллект: каковы мои интеллектуальные возможности?
Образование, знания: что я знаю?
Способности и навыки: насколько развиты мои личностные компетенции?
Ценности, убеждения: как я воспринимаю окружающую действительность и что меня мотивирует?
Поведение человека является «видимым сегментом» личности человека. Оно проявляется во всем: как человек взаимодействует с другими людьми, как принимает решения, как организует свою работу, как руководит подчиненными. Видимое поведение раскрывает то, что вытекает из наших ценностей, убеждений, способностей.
Осознание наших особенностей помогает нам понять себя, свои сильные стороны и ограничения. Помогает понять и принимать окружающих с ИХ сильными чертами и слабостями и адаптировать свое поведение к поведению окружающих таким образом, чтобы обеспечить сотрудничество, взаимопонимание, личный успех в конечном счете, поскольку наш успех и карьера во многом зависят от того, как мы взаимодействуем с людьми.
Основателем теории DISC является Доктор Уильям Мултон Марстон. Развивая идеи Юнга, Уильям Марстон опубликовал в 1928 книгу «Естественные эмоции людей», в которой теоретически обосновал классификацию поведения человека по четырем функциям: Доминирование (D), Воздействие (I), Постоянство (S), Соответствие (С).
Билл Бонстеттер, основатель Target Training International, Ltd. (TTI) вот уже в течение двадцати лет творчески развивает теорию DISC. Продолжая интенсивные научные исследования в области теории и практики применения DISC, TTI стал бесспорным лидером в развитии инструментов «SUCCESS INSIGHTS – DISC ». Компания «Ассоциация Бизнес Мастерства» является официальным дистрибьютором компании TriMetrix Solutions® (представитель американской компании TTI Success Insights® в России).
В результате многолетних исследований, которые постоянно сопровождались тестированием и проверкой полученных результатов, группа ученых под руководством Б. Боннстеттера расширила количество возможных комбинаций основных поведенческих факторов до 60-ти и подробно описала поведенческие особенности для каждой комбинации.
Согласно теории DISC, люди делятся на четыре типа в зависимости от того, как они реагируют на проблемы и трудности, как влияют на окружающих, как реагируют на изменения, как следуют правилам. Основные четыре типа принято обозначать латинскими буквами, из них складывается аббревиатура DISC. Кроме того, модель «SUCCESS INSIGHTS – DISC» обозначает их «цветами» — Красный, Желтый, Зеленый, Синий.
Отличительные особенности поведенческих типов DISC
(D) Доминирование
Как человек реагирует на проблемы и трудности?
Люди, поведение которых относится к данному типу, предпочитают действовать и принимать решения. Они обладают быстрой реакцией и концентрируются на самых важных и срочных на данный момент проблемах. Как правило, они говорят то, что думают, иногда в очень авторитарной манере. Люди этого типа энергичны от природы и стремятся управлять ситуацией. Они очень требовательны и охотно берутся за сложные задачи, чтобы испытать себя, продемонстрировать свои сильные качества на деле.
(I) Влияние
Как человек взаимодействует, влияет на окружающих?
Люди, относящиеся к этому типу, жизнерадостны и полны оптимизма. Они любят знакомиться с новыми людьми, отличаются творческим подходом и стремятся претворить свои мечты в реальность. Они любят поговорить «за жизнь», прежде чем перейти к делу. В ходе беседы такой человек может перескакивать с одного предмета на другой без видимой логической связи и порой производит впечатление человека поверхностного. Решения, которые он предлагает, зачастую отличаются оригинальностью, хотя в то же время могут быть трудновыполнимыми.
(S) Постоянство
Как человек реагирует на изменения?
Люди, относящиеся к этому типу, испытывают большую потребность в надежно-сти и стабильности. Они уделяют большое внимание отношениям между людьми. Их отличает способность налаживать хорошие взаимоотношения с окружающими. В процессе взаимодействия и общения с коллегами они проявляют такт, внимание и сердечность. Они отлично контролируют процесс исполнения принятых решений, на них всегда можно положиться.
(C) Соответствие
Как человек следует правилам?
Человек, относящийся к данному типу, всегда тщательно анализирует каждую деталь обсуждаемого вопроса, прежде чем принять окончательное решение. Он действует в соответствии с детально проработанным и продуманным планом. Он часто является признанным экспертом в своей области. Он знает каждую деталь и может ответить на любой вопрос, касающийся его профессиональной области. Однако зачастую он производит впечатление холодного человека, лишенного эмоций, поскольку не стремится к личному контакту.
МОТИВАТОРЫ
Что такое анализ мотивации?
Мотивация - это внутренние силы, которые приводят к успеху, когда правильно направлены.
Почему люди продают, управляют, консультируют, обслуживают клиентов именно так, а не иначе? Что вызывает у них энтузиазм: довольный клиент, заключение крупного контракта, решение сложной проблемы? Что можете сделать вы, чтобы направить их энтузиазм в нужное русло, раскрыв их уникальные таланты?
Ответы на эти вопросы дает анализ мотивации.
Как диагностика стилей поведения (по методике DISC) помогает нам понять, как люди будут себя вести на рабочем месте, наша диагностика мотиваторов (PIAV - Personal Attitudes, Interests & Values) показывает, почему они себя ведут именно так.
Диагностика мотиваторов от TTI Success Insights оценивает относительную выраженность шести базовых мировоззренческих типов (или мотиваторов - жизненных ценностей):
теоретический - поиск истины
утилитарный - деньги и все полезное; возврат инвестиций
эстетический - форма и гармония
социальный - искренняя забота о людях; помощь другим
индивидуалистический - личная власть, власть и признание
традиционний - система правил для повседневной жизни
Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
История и цели создания DISC
Существует достаточно много типологий индивидуальных различий, например, одна из наиболее популярных среди психологов типологий – типология Майерса-Бригса. В основном данные типологии были разработаны психологами различных направлений. На их основе было создано много тестов, используя которые, можно понять к какому типу относится исследуемый человек. Часто, данные тесты могут использовать только профессионалы со специальным образованием. И они редко используются бизнес-структурами, руководителями, менеджерами, сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами.
Но одна из данных методик была создана человеком с практическим бизнес опытом специально для бизнеса. Это типология DISC. «Знаем, слышали. Это такие тесты», скажете вы. Мы сразу хотели бы развести те диагностические инструменты, которые были созданы через 20-40 лет на основе модели DISC и собственно саму модель Уильяма Марстона. Кстати, тестирование и диагностические инструменты довольно широко распространены в российском кадровом консалтинге. Но сегодня речь пойдет не про тесты, а про их первоисточник – модель Марстона, а также про то, как она может помочь в работе с персоналом в условиях кризиса.
Что такое модель индивидуальных различий DISC У.Марстона.
Модель Марстона основывается на описании наблюдаемого поведения, т.е. того, как человек действует и содержит два очень полезных инструмента:
1. экспресс-диагностику человека в течение первых 10-20 минут общения,
2. объяснение базовых мотиваторов данного человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.
Марстон выбрал 2 критерия, на основе которых он построил свою модель:
· как человек воспринимает мир, в котором действует (как благоприятную или враждебную);
· как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активно или реактивно).
Если представить эти критерии в виде осей, то при их пересечении получается 4 базовых типа:
Доминирование (Dominance)
* быстры в действиях и решениях
* нетерпеливы, настойчивы и неутомимы
* открыто говорят то, что думают
* готовы рисковать
* соревновательны, любит вызов и умеет его принимать
Влияние (Influence)
* открыто выражают свои чувства и эмоции, притягивают к себе эмоции других людей
* обладают высоким творческим потенциалом и нестандартным мышлением
* разговорчивые, обаятельные, обладают повышенной харизмой
* легко доверяют людям, очень дружелюбны, легко заводят друзей
* невнимательны к деталям, импульсивны, мало пунктуальны
Постоянство (Steadiness)
* умеют внимательно слушать и слышать собеседника
* обидчивы – тонко чувствуют фальши и обман
* любят покой, планомерность и методичность
* отстаивают сложившийся порядок вещей
* в команде будут стараться сохранить гармонию отношений
* сочувствуют и сопереживают, будут пытаться помочь
Постоянство (Compliance)
* эмоционально зарыты
* демонстрируют собранность и высокую самоорганизованность
* заранее тщательно готовятся, любят системный подход
* анализируют, взвешивают, планируют, предусматривают
* думают о плохом и готовятся к этому
* готовы уступить, чтобы избежать прямого конфликта
Некоторое упрощенное представление об этих типах поведения можно получить через следующее сравнение. Представьте себе четырех капитанов футбольных команд:
Первый.
Для этого капитана важна победа любой ценой, люди – лишь инструменты достижения этой победы; это быстрый, энергичный, волевой капитан.
Второй.
Этот капитан заражает команду личным примером и энтузиазмом, для него важно забить ключевой гол в матче и забить его красиво.
Третий.
Для этого капитана важно сплотить настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу.
Четвертый. Для этого капитана не так важны его личные достижения, важно, чтобы работа была максимально эффективна, они победили, следуя его четкому плану достижения победы.
Поведение базовых типов личности по DISC в условиях кризиса и рекомендации по работе с ними
Как же эти четыре капитана будут вести себя в условиях кризиса?
Первый, D.
Бюджеты сокращаются, зарплаты уменьшаются. «До чего же эти идиоты довели компанию, страну!»- думает D. Его естественная реакция – агрессия, нападение, обвинение, активная борьба за место под уходящим солнцем. И не обязательно только для себя. D может искренне желать блага всем людям, как, например, Владимир Ильич Ленин. Просто у него такие способы достижения всеобщего блага. Итак, первый, кого вы услышите и увидите, начав антикризисные мероприятия в своей компании или подразделении, будет D. Он будет громко возмущаться, настаивать на собственном антикризисном плане, предпринимать действия, не согласованные с руководством. Как его обуздать?
1. Показать свою уверенность и силу. D уважает силу. Если Вы убедите его, что у Вас все под контролем, Вы владеете ситуацией, Вы знаете, что надо делать, то он станет Вашим активным союзником в антикризисных мероприятиях, будет таскать для Вас каштаны из огня.
2. Жестко контролировать все действия D, пока Вы не убедитесь, что он закончил паниковать. Иначе он может наломать много дров.
3. Дать D ответственное и сложное задание, которое займет его ум и время, канализирует в полезное русло его неуемную энергию.
4. В раздраженном и демотивированном коллективе D – фитиль в пороховой бочке. В силу своих природных особенностей он может довести до кипения даже очень спокойного человека, даже не желая того. В кризисной ситуации он становится невольным провокатором конфликтов. Им надо заниматься в первую очередь, стараясь перетянуть его в свои союзники, или, если это невозможно, сводя к минимуму его общение с коллективом.
Второй, I
Звезда в шоке – это про I. Вы, наверное, заметили, что подчиненные обычно узнают все новости компании или одновременно, или раньше своих начальников. Костяк беспроволочного телеграфа составляют I. Они разносят новости по компании, иногда приукрашивая их. В условиях кризиса приукрашивание перерастает в паникерство. К сожалению, естественная реакция на стресс у I – навязчивость, поэтому слухи будут распространяться быстрее и искаженнее, чем обычно. Что делать с его бурной эмоциональной энергией?
1. Поговорить. I требует внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора. Не обязательно говорить о кризисе и путях выхода из него, поговорите лучше про самого I.
2. Не забывайте, что I чаще всего является неформальным лидером коллектива. Перетянув его на свою сторону, Вы получите мощный инструмент контроля общего настроя коллектива. Сделать I своим союзником можно, подчеркивая его важность и значимость в компании, проявляя к нему особое внимание.
3. I – всеобщие любимцы. Используйте их для налаживания пошатнувшихся отношений как внутри, так и вне компании, с партнерами по бизнесу, поставщиками, налоговой инспекцией.
Третий, S
И вот мы добрались до тех самых «тихонь», молчание которых замечательно описано Пушкиным в трагедии «Борис Годунов» словами «народ безмолвствует». Это – то самое разрушительное молчание, которого надо опасаться. D и I открыто расскажут Вам, что они чувствуют и чего они хотят. По крайней мере, Вы будете знать, с чем работать. S на все вопросы будет тихо кивать головой, делать вид, что что-то делает, а, может, и действительно что-то делать. Кто его разберет, этого S! Тихий, исполнительный, обязательный, но ужасно обидчивый. В стрессе ему свойственно соглашательство, которое не следует путать с согласием. С какой стороны к нему подойти?
1. Самое опасное то, что на S у руководителей и кадровиков обычно просто не остается времени. Во время кризиса объем работы руководителя многократно увеличивается, да тут еще эти активные D и I, которым надо уделять внимание. А S сидит тихо, никуда не лезет. Видимость обманчива. Найдите время для S!
2. S необходим спокойный обстоятельный разговор, объяснение того, что происходит, подробное описание последующих шагов и планов руководства. Объясните S, что Вы от него ожидаете, какие действия ему следует предпринять и в какой последовательности.
3. S – идеальные слушатели, им многие открывают душу. Они знают о сотрудниках и о компании намного больше, чем кто-либо другой. Воспользуйтесь их знаниями.
Четвертый, С
1. Во-первых, здесь руководителей поджидает та же опасность, как и с S – опасность упустить С, не найти для него время. Здесь она еще больше, потому что С надо еще и долго уговаривать пообщаться. К нему нельзя просто подойти без предупреждения и, сидя на краешке стола, вызвать его на откровенность. Придется назначать встречу, искать укромное тихое место для разговора.
2. Впрочем, общаться с С можно и по электронной почте. Возможно, ему это будет даже комфортнее.
3. Общение стоит строить вокруг планов выхода из кризиса. С – Ваш незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. В то же время, человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, не воспринимается как достойный начальник. Подготовьтесь к такому разговору с С, чтобы не потерять его расположение.
Безусловно, эта статья – лишь упрощенное представление об индивидуальном личностном подходе к сотрудникам в условиях кризиса. В рамках короткой статьи невозможно описать все нюансы, например, описать смешанные типы личности. Однако, надеюсь, что эти заметки хоть немного облегчат Вашу работу с коллективом, находящимся в стрессовом состоянии в результате кризиса.
Читать также
- Тренинг в рекруитменте. Э. Кристофер, Л. Смит
В книге рассматриваются роль и функции менеджеров среднего звена в процессе найма, работы и развития персонала. В первой, теоретической части в доступном виде приведена краткая информация об истории, природе и функциях управления персоналом. Вторая, практическая часть содержит 48 обучающих упражнений: вводные упражнения, приглашения к дискуссии, игры, в том числе ролевые, моделирование и ролевые игры в реальных условиях, анкетирование, а также другие формы интерактивного обучения. Все они нацелены на прямое вовлечение участников тренинга в процесс обучения и на то, чтобы они почувствовали ответственность за его результаты. Данное пособие адресовано всем, чья профессиональная деятельность связана с решением широкого спектра задач, возникающих в практической работе с персоналом.
- Успешный выставочный стенд и правила его оформления
Чтобы успешно отработать на выставке и окупить затраты, необходимо знать, как оформить и чем наполнить выставочный стенд, какая информация необходима на нем, какие сложности могут подстерегать на разных этапах работы и как их избежать, а также разные способы привлечения внимания к вашему стенду. Есть несколько проверенных формальных средств привлечения внимания потенциальных клиентов и партнеров.
Статьи этого раздела
- Грамотное стимулирование сотрудников
Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
- Мотивации
Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
- Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
- Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
- Мотивируем работников бухгалтерии
Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
- KPI сотрудника
KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
- Формирование системы нематериального стимулирования
В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
- Мотивация сотрудников: модель справедливости
Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
- Как действуют факторы мотивации
Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
- Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
- Мотивационный профиль кандидата
- Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
- Наиболее эффективные методы мотивации персонала
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
- Диагностика мотивации
Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
- Порог сытости.
Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
- Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
- Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
- Стратегия эффективной мотивации
Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
Как сделать систему мотивации максимально прозрачной? - Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.
В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
Когда понадобится: для определения типажа сотрудника с целью формирования оптимального коллектива или звена «начальник – подчиненный».
Инструкция
Главное условие достоверного результата данного теста – ваши искренние ответы. Отвечайте искренне, а не с позиции того, кем вы бы хотели быть. Отвечайте так, как вы обычно поступаете (если вы бывали в такой ситуации) или как вам действительно хочется поступить (если ситуация вам не знакома).
Тестовое задание
1. Вы пришли в гости, где собралось уже более 10 человек. Ваша реакция:
А) Здорово! Обожаю шумные компании, можно повеселиться, завести новых знакомых.
Б) Я люблю бывать в компаниях, часто оказываюсь в центре внимания. Или удастся хорошенько зажечь, или уж, на худой конец, с полезными людьми познакомлюсь.
В) Надеюсь, что встречу здесь каких-нибудь знакомых, мне будет приятно с ними пообщаться. Если все – незнакомые люди, то мне будет некомфортно.
Г) Я не очень люблю шумные компании и хожу на вечеринки, только чтобы завести или поддержать полезные знакомства. Мне приятнее посидеть и поговорить с одним-двумя людьми в покое и тишине.
2. На этой же вечеринке вас попросили произнести тост. Ваша реакция:
А) Я не люблю привлекать к себе внимание, ненавижу произносить тосты. Я не буду ни соглашаться, ни отказываться, а просто как-нибудь увильну.
Б) Я хороший рассказчик и знаю пару прикольных тостов. Все будут в восторге.
В) Я не боюсь произносить тосты, даже получаю от этого удовольствие, скажу что-нибудь умное и по делу.
Г) Я, скорее всего, откажусь под убедительным предлогом. Но если мне надо произвести хорошее впечатление для пользы дела, то могу и произнести уместный изящный тост.
3. Ваш начальник дал вам и вашему сослуживцу задание, но не назначил ответственного за его выполнение. Вы оба понадеялись друг на друга и забыли про задание. Сейчас ваш начальник ругает вас за невыполнение задания. Ваша реакция:
А) Негативные эмоции, которые никак не проявляются внешне. Я в состоянии контролировать себя, но теперь я знаю, чего можно ожидать от этих людей, буду осторожнее в работе с ними в будущем.
Б) Очень эмоциональная реакция, возможны слезы у девушки. Ну да, я – рассеянный и не очень пунктуальный человек, но не я один (одна) виноват(а). Буду жаловаться на них всем друзьям и знакомым.
В) Обида на сослуживца. Как он мог так подставить меня! Обида на начальника. Я буду долго переживать из-за этого, скорее всего, молча.
Г) Злость на начальника, потому что он безграмотный руководитель, и/или на сослуживца, потому что он меня подставил. Всплеск агрессивных эмоций. Скорее всего, кому-нибудь из них что-нибудь выскажу.
4. Вам дали важное задание. Срок выполнения – через месяц, а выполнить его можно за две недели. Ваша реакция:
А) Лучше поскорее выполню задание и сдам его. И в глазах начальства буду хорошо выглядеть, и у меня время для других дел будет.
Б) Сначала мне надо подумать, как лучше всего подойти к выполнению этой работы. Даже если сделаю ее заранее, сразу сдавать не буду. Пусть отлежится, потом еще раз исправлю ошибки. Может, сдам работу за день до срока.
В) Сразу возьмусь за дело. Но, скорее всего, мне быстро надоест эта работа, и я увлекусь другим заданием. Заброшу эту работу до тех пор, пока не наступит крайний срок. Потом срочно буду все доделывать, может, даже опоздаю со сдачей.
Г) Хотелось бы начать делать сразу, но знаю, что так не получится. Всегда есть более срочные или важные дела, все время что-то отвлекает. Скорее всего, буду выполнять задание до последней минуты.
5. Впереди длинные выходные. Вы решили куда-нибудь выбраться. Что вы выберете:
А) Съездить в гости к родственникам или иначе провести день с семьей, супругой(м).
Б) Сходить в парк или на вечеринку с друзьями.
В) Съездить на картинг или поиграть в футбол (карты) с друзьями.
Г) Сходить на концерт или выставку, можно в одиночку или с близким человеком.
6. Если бы вы решили прыгать с парашютом, то по какой причине:
А) Я познакомился с очень интересными людьми (человеком), которые занимаются парашютным спортом. Они меня уговорили присоединиться.
Б) Мне необходимо через это пройти для достижения важной для меня цели.
В) Я вообще люблю риск, адреналин. Хочу узнать, на что я способен.
Г) Меня считают тихоней. Я всегда в тени, отмалчиваюсь. Хочу доказать себе и другим, что я не трус и не тряпка.
7. Какие комментарии вы слышите чаще (как на работе, так и дома) в свой адрес:
А) «А быстрее нельзя?» «Ты опять тянешь время!» «Сколько можно обсуждать одно и то же».
Б) «Пожалуйста, помедленнее» «Ты опять всех торопишь, мы никуда не опаздываем!» «Тебе уже все ясно, а мне – еще нет. Давай не торопясь все обсудим».
8. Вы узнали, что вас решили повысить по службе. Что вы сделаете прежде всего:
А) Сообщите родным и близким о повышении, устроите уютный домашний праздник.
Б) Купите себе какую-нибудь дорогую вещь, чтобы в достойном виде прибыть на место работы в первый день на новой должности (часы, костюм, машину).
Г) Подождете радоваться, сорить деньгами и трезвонить о повышении, пока не начнете работать на новом месте. Ведь еще даже приказ не подписан.
9. У вас завтра экзамен. Ваше поведение:
А) Лучше быстро повторить материал, чтобы осталось время на другие важные для вас дела.
Б) Лучше еще раз не спеша все повторить, пускай это даже займет всю ночь.
В) Лучше хорошенько отоспаться перед экзаменом, чтобы прийти на него со свежей головой. К экзамену вы готовились заранее.
Г) Перед смертью не надышишься. Лучше вообще не думать об экзамене, а пойти повеселиться.
10. Как вы считаете, что является главным для победы, для достижения успеха:
А) Личные усилия каждого. Каждый человек должен отвечать за себя, выкладываться по максимуму, не прятаться за спинами других.
Б) Главное – командная работа, люди могут добиться чего-либо только вместе, помогая друг другу, поддерживая друг друга.
11. Если бы вы решили открыть свой бизнес (успех и одинаковая прибыльность гарантированы), что бы вы выбрали (абстрагируйтесь от вашей профессии):
А) Фирму финансового консалтинга или фирму по борьбе с вредными насекомыми.
Б) Охранную фирму или оружейный магазин.
В) Ресторан или ночной клуб.
Г) Медицинский центр или бюро добрых услуг.
12. У вас – новый просторный кабинет. Чем вы украсите его стены:
А) Своими фото с известными людьми или яркими современными картинами.
Б) Фото супруга(и) и детей или групповыми фото ваших сослуживцев на корпоративе.
В) Дипломами или нейтральными картинами.
Г) Портретом президента или старинной саблей.
13. Что вы цените более всего в одежде?
А) В одежде обязательно должна быть какая-нибудь изюминка, кураж.
Б) Одежда должна выглядеть дорого и круто.
В) Одежда должна быть удобной.
Г) Одежда должна быть качественной и уместной, то есть соответствовать возрасту, фигуре и ситуации, в которой ее одеваешь.
14. Вам надо выбрать соревнование, в котором вам комфортнее всего будет участвовать и где у вас больше шансов на победу. Что вы выберете?
А) Индивидуальные соревнования, где оценивается сообразительность, а не быстрота реакции (шахматы, бильярд, покер).
Б) Индивидуальные соревнования на скорость и смелость (прыжки с парашютом, автогонки, горные лыжи).
В) Командные соревнования, лучше какие-нибудь необычные (футбол в грязи, всякие корпоративные веселые старты).
Г) Командные соревнования, где требуется взаимная поддержка, взаимодействие всей команды (соревнование университетов по созданию лучшего робота, керлинг).
15. Вам надо выбрать гостиницу в Питере. Что вы выберете?
А) Какую-нибудь приличную гостиницу в центре, чтобы не стыдно было.
Б) Какой-нибудь прикольный необычный мини-отель.
В) Гостиницу, где раньше останавливался или которую порекомендуют знакомые.
Г) Гостиницу с идеальным соотношением цена/качество. Может быть, в старинном доме в ретростиле.
Ключ к тесту DISC
Описание
Тест DISC используют, чтобы помочь руководителю правильно определить, на какой позиции лучше использовать конкретного сотрудника. Тест помогает сформировать оптимальный коллектив или звено «начальник – подчиненный».
Также тест помогает сотруднику понять свои особенности поведения и свой потенциал.
Ключ к тесту
Для анализа результата найдите и выделите полученные ответы в таблице. Каждый ответ равен одному баллу. Определите общее количество баллов в каждой строке. Доминирующим поведенческим стилем является тот, который набрал наибольшее количество очков.
| Тип | Ответ |
| D | 1б, 2в, 3г, 4а, 5в, 6в, 7б, 8б, 9а, 10а, 11б, 12г, 13б, 14б, 15а |
| I | 1а, 2б, 3б, 4в, 5б, 6а, 7б, 8в, 9г, 10б, 11в, 12а, 13а, 14в, 15б |
| S | 1в, 2а, 3в, 4г, 5а, 6г, 7а, 8а, 9б, 10б, 11г, 12б, 13в, 14г, 15в |
| C | 1г, 2г, 3а, 4б, 5г, 6б, 7а, 8г, 9в, 10а, 11а, 12в, 13г, 14а, 15г |
Если есть еще один стиль, который набрал столько же или на 1-2 очка меньше, то это – вторичный стиль оцениваемого. Его влияние необходимо учесть при интерпретации результата.
Интерпретация результата
Существует четыре основных психотипа людей:
I – люди, великолепно завязывающие новые знакомства, их профессия – это общение. Из них получаются великолепные специалисты по связям с общественностью, они везде свои, способны раствориться в любой компании;
S – командные игроки. Вместе способны на все, но абсолютно не могут работать в одиночестве. Они управляемы, хорошие работники, однако практически не в состоянии самостоятельно что-то придумать или изобрести. Самым большим их плюсом является неспособность предать, на них можно положиться во всем;
С – аналитики. Люди данного типа прекрасно работают с бумагами, из них получаются хорошие бухгалтеры, экономисты и юристы. Для них превыше всего – буква закона и инструкции.
Способов классификации по типам личности вагон и маленькая тележка. Самые удобные и применимые в коммуникациях для меня как для менеджера - и по DISC.
В общем-то если рассматривать человека сквозь две эти типологии, можно описать его характер весьма точно, а значит и подсказать наиболее эффективные способы взаимодействия с ним. Ну и конечно же, в процессе исследования коллег и знакомых поудивляться обилию различных конфигураций.
Про себя такие вещи тоже знать полезно, хотя бы чтобы корректно расценивать собственные сильные и слабые стороны.
D. Доминирующий | I. Влияющий | S. Стабильный | C. Соответствующий правилам |
Соревнующийся, агрессивный, решительный и ориентированный на результат, предпочитает быстрое движение, риск и достижение немедленного результата. Ему нравится нести ответственность, контролировать ситуацию и держать власть в своих руках. Также нравятся изменения и сложные задачи. Может быть невежливым, властным и даже грубым. Не очень хороший слушатель. Способен принимать внезапные решения. | Разговорчивый, общительный, оптимистичный, жизнелюбивый, ориентирован на людей, непредсказуемый, энергичный, полный энтузиазма. При взаимодействии с людьми стремится быть позитивным и доброжелательным. Невнимательный к деталям, разговорчив и эмоционален. Обещает больше, чем способен исполнить, поскольку оптимизм и популярность для него главное. | Спокойный, помогающий, терпеливый, скромный и неторопливый, всегда готов помочь, лоялен, хороший участник команды, внимательный слушатель, настойчив, надежен и уравновешен. Ему необходима стабильность и безопасность, и потому при резких переменах ему требуется помощь. Медлительный, нерешительный, упрямый. | Точный, последовательный, деловой, осторожный, аналитик. Концентрируется на задании, выполняет работу очень качественно. Излишне сосредоточен на деталях, придирчивый, медленный, зачастую упускает из виду общую картину. Критичный, отдаленный от людей, пессимистичный, холодный. |
Слабые стороны
| Слабые стороны
| Слабые стороны
| Слабые стороны
|
Сильные стороны
| Сильные стороны
| Сильные стороны
| Сильные стороны
|
Экспресс-тест DISC в лифте:)))
- красные - несколько раз нажимают этаж или закрытие дверей
- зеленые - редко смотрят людям в глаза
- желтые - всем улыбаются
- синие - читают таблички или просто устремляют взгляд вперед и считают всякое про себя
Красные - маленькие диктаторы. В случае кризиса быстро захватывают управление и быстро и громко пинками раздают команды кому что делать.
Синие - очень кричтичны и формальны, с ними сложно обсуждать новые идеи.
Всегда задают вопросы Почему? Зачем? К чему это приведет? Давайте просчитаем?
Но когда информация принята, очень ориентированы на решение проблемы.
В случае кризиса обычно закрываются и уходят думать.
Зелененьким важно чтобы все были всем довольны. В первую очередь люди, и здоровые отношения в коллективе, потом все остальное. В случае конфликтов резко и практически в ноль теряют мотивацию работать.
Желтые умеют очень гармоничным образом мотивировать людей делать то, о чем они пять минут и не думали. Генерят кучи идей, и и зачастую их идеи прут сами по себе, реализовывать не обязательно:)
Разумеется, каждому человеку в какой-то мере присущи все эти черты, и обычно выделяется какая-то одна доминанта, а в остальном могут быть совершенно разные конфигурации, образующие переходные цвета.
Ну окей, и зачем нам это? В теории использование моделей DISC и Адизеса позволяет
- решить вопросы найма - понять кто нам нужен?
- удержания персонала - что мотивирует или наоборот мешает?
- создать благоприятные условия для эффективной работы сотрудников в группах или парах
- выявить соответствие сотрудников, с точки зрения психотипа, занимаемой позиции и решаемым задачам
- провести ротацию кадров
- выстроить более адекватную систему мотивации
Так же понимание к какому психотипу относится ваш непосредственный руководитель может помочь вам в более эффективной коммуникации и взаимодействии с ним.
Например вы менеджер и хотите купить своим программистам по второму монитору.
Для Красных важны действия и результаты.
Разговаривать нужно в ключе «Я попробовал поставить себе второй монитор. Получается реально быстрее. Давай всем купим.»
Для желтых важна картинка, видение офигенности:
«Представляешь к нам в офис приходят клиенты/партнеры, а мы показываем где у нас программисты сидят, и там у каждого по 2 монитора, сразу видно серьезная компания.»
Для зеленых важно чтобы все всем были довольны:
«Программистам будет удобнее работать. С Павел Иванычем и Маргаритой Алексеевной уже согласовал, они не против»
Для синих важны цифры и факты:
«Попробовали поставить второй монитор программисту, написал на 30% больше строк кода за неделю. Купить по второму монитору на всех будет стоить столько-то тысяч рублей, это окупится к такому-то сроку»
Еще, можно отправить ссылку на эту статью HR и в заявке на поиск персонала добавить «Мне нужен красненький администратор», если ищете хозяйственника, или там «зелененький производитель» если вам нужен командообразующий teamlead. Ну а если вы ищете системного архитектора в проект, конечно же нужный цвет - синий.
Полезное:
Тест на DISC - только не нужно отправлять результаты в конце. Лучше пишите ваши результаты в комменты:)
Профили DISC - на стр. 14 полезная таблица
Видео: Типология людей и команд: как общаться с разными людьми? - смотреть с 14 минуты, ну или с 49-й - Очень рекомендую