Основной елью формирования управленческой отчетности является удовлетворение информационных потребностей управления внутри фирмы путем предоставления показателей в натуральном и стоимостном виде, благодаря которым можно оценить, проконтролировать, спланировать и спрогнозировать деятельность ее подразделений.
Составление такой отчетности осуществляется в добровольном порядке. Ее не нужно направлять в органы контроля.
Управленческая отчетность – что в нее входит
В структуре управленческой отчетности, касающейся должностей ген. директора и его заместителей, могут быть прописаны следующие сведения:
- Себестоимость изготавливаемых продуктов;
- Характеристика незавершенного процесса изготовления продукции;
- Объемы изготовления товаров, направляемых на склад;
- Объемы материалов и полуфабрикатов, которые используются при изготовления товаров.
Формирование управленческой отчетности
Формирование управленческой отчетности осуществляется в следующем порядке:
- Выяснение у ген. директора, а также его заместителей, какие сведения ему нужно подавать и с какой периодичностью.
- Узнать у бухгалтера компании основные подробности.
- Формирование документации, в которой будут отражены основные показатели деятельности. Работник, несущий ответственность за составление отчетности, может формировать такую документацию в отдельности для каждого руководящего органа.
- Непосредственное составление отчета.
Составление управленческой отчетности
К составлению управленческой отчетности предъявляются следующие требования:
- Сведения, содержащиеся в отчете, должны полностью соответствовать цели, ради которой формируется этот отчет;
- В отчете не должно быть предвзятого мнения и субъективных оценок;
- Отчет должен быть сопоставлен с планами;
- Отчет не должен содержать лишних сведений – чем он меньше, тем проще осмыслить его содержание.
Управленческая отчетность – пример
Приведем пример структуры управленческой отчетности:
| Состав отчетности | Основные пользователи отчетности |
| Отчет о финансовых итогах деятельности фирмы (мастер-отчеты) |
|
| Отчет о движении денег | Руководство фирмы и Бюджетный комитет |
| Отчет и полученных прибылях и понесенных убытках | |
| Прогнозный (управленческий) баланс | |
| Управленческие отчеты о финансовых итогах деятельности фирмы |
|
| Анализ состава, структуры и изменения доходов и затрат фирмы, а также проведение оценки их соотношения | Руководство фирмы и акционеры |
| Анализ изменения показателей прибыли | |
| Анализ рентабельности | |
| Отчетность по исполнению операционных бюджетов различных назначений |
|
| Отчет о дебиторских долгах | Управляющий отдела продаж, отдел бухгалтерии и финансовый отдел |
| Отчет о кредиторских долгах | Управляющий отдела снабжения, финансовый отдел и отдел бухгалтерии |
| Отчет о закупках материалов | Управляющие производственного отдела и отдела по снабжению |
| Отчет о реализации изготовленной продукции | Управляющий продажного отдела |
| Отчет об имеющихся запасах материалов и готовых товаров | Управляющие продажного отдела и отдела по снабжению, зав. склада |
| Отчет об имеющемся незавершенном производстве | Главный инженер, управляющие производственного и продажного отделов |
Дмитрий Рябых Генеральный Директор ООО «Альт-Инвест», Москва
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- В чем отличие финансовой и управленческой отчетности от бухгалтерской.
- Какие практические выводы позволяет сделать анализ рентабельности продаж
- Какие показатели управленческой отчетности должны быть известны Генеральному директору
- На что обращают внимание потенциальные инвесторы
Есть три вида отчетности компании: бухгалтерская (налоговая), финансовая и управленческая. Разберемся, в чем особенности каждой их них.
Бухгалтерскую (налоговую) отчетность составляют все российские компании. Эта отчетность включает «Бухгалтерский баланс», «Отчет о прибылях и убытках», налоговые декларации и ряд других форм. Интересна она тем, что подлежит проверке государственными органами, именно поэтому бухгалтерская отчетность — первое, что захотят изучить Ваши кредиторы или партнеры компании. Однако если Ваша компания использует в работе серые схемы, то данные отчетности будут искажены, и Вы вряд ли сможете адекватно оценить ситуацию в компании. Именно поэтому в компании должна быть еще либо финансовая и управленческая отчетности, либо просто управленческая.
Финансовая отчетность внешне может походить на бухгалтерскую (налоговую). Однако финансовая отчетность имеет важное отличие. Ее составляют не из соображений соответствия законодательным нормам и оптимизации налогов, а ориентируясь на наиболее точное отражение реальных финансовых процессов в бизнесе. Это, например, касается учета обязательств, списания затрат, амортизации, оценки акционерного капитала.
Управленческая отчетность концентрируется на внутренних аспектах предприятия. Например, это могут быть какие-либо производственные данные (такую управленческую отчетность для Вас может готовить директор по производству), информация о работе с дебиторами и кредиторами, данные по запасам и тому подобные цифры. Не отражая полной картины бизнеса, управленческая отчетность дает хорошую основу для постановки задач и контроля их достижения. Особенно важно составлять управленческую отчетность в небольших и средних компаниях, которые не все данные проводят официально. По сути, только руководствуясь управленческой отчетностью, Вы сможете оценить реальное положение дел в компании (см. также Два принципа работы с любой отчетностью).
Ключевые показатели финансовой отчетности
Финансовую отчетность составляют, как правило, на крупных предприятиях. При этом руководствуются Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) или американским стандартом GAAP. Руководителям же небольших и средних компаний я рекомендую описанные ниже показатели формировать хотя бы в рамках управленческой отчетности. Эту работу Вы можете поручить финансовому директору или главному бухгалтеру.
1.Рентабельность продаж. Это важнейший показатель, именно на него Вам нужно обратить внимание в первую очередь. Рентабельность продаж, то есть отношение чистой прибыли к обороту, никогда не рассчитывают на основе бухгалтерской отчетности, тут нужен именно финансовый отчет. Если его нет, то тогда Вам следует анализировать управленческую отчетность. Рост рентабельности продаж — это хорошо, а падение указывает на проблемы. Норма рентабельности обычно определяется самими предприятием; ее значение зависит от сектора рынка, выбранной стратегии и ряда других факторов.
Высокая рентабельность — сигнал к тому, что компания может намного свободнее вкладывать средства в долгосрочные проекты и тратиться на развитие бизнеса и повышение конкурентоспособности. Успех надо развивать и закреплять. При низкой рентабельности необходимо определить набор мер, направленных либо на рост продаж, либо на снижение себестоимости. Или же стремиться повлиять и на продажи, и на себестоимость. Например, можно снизить инвестиции в долгосрочные проекты, постараться избавиться от непроизводственных затрат.
2.Оборотный капитал. Анализировать оборотный капитал Вы можете как на основе финансовой, так и на основе бухгалтерской отчетности. Однако выводы будут разными. В финансовой отчетности оценивается качество фактического управления оборотным капиталом. Анализ включает изучение таких наиболее распространенных показателей:
- оборачиваемость запасов (отражает скорость реализации запасов, при этом высокая оборачиваемость запасов повышает требования к стабильности поставок материалов и может сказаться на устойчивости бизнеса);
- оборачиваемость дебиторской задолженности (показывает среднее время, требуемое для взыскания этой задолженности, соответственно низкое значение коэффициента может свидетельствовать о трудностях со взысканием средств);
- оборачиваемость кредиторской задолженности.
Запасы и дебиторская задолженность — это средства, замороженные в текущих бизнес-процессах компании. Если они велики, то компания станет малоподвижной, будет приносить акционерам низкую прибыль, потребует привлечения кредитов. Но с другой стороны, снижение запасов может поставить под удар производство или торговлю, а жесткие требования к дебиторам повлияют на привлекательность Вашей компании для потенциальных клиентов. Каждая компания должна определить для себя оптимальные значения показателей и среди задач финансового менеджмента, которыми надо интересоваться Генеральному Директору, не последнее место займет регулярный контроль уровня оборотного капитала.
Кредиторская задолженность при увеличении может давать бесплатный источник финансирования. Но, как и с дебиторской задолженностью, ее нельзя просто наращивать — это повлияет на ликвидность и платежеспособность компании. Здесь тоже следует определить оптимальное значение, к которому следует стремиться.
Анализ статей оборотного капитала на основе бухгалтерской отчетности (в частности, раздела II бухгалтерского баланса «Оборотные активы») покажет Вам, например, насколько хорошо в компании налажен документооборот. Для этого сравните оборачиваемость по бухгалтерскому балансу с оборачиваемостью, подсчитанной по данным финансовой или управленческой отчетности, а также с Вашими оптимальными значениями. Если данные будут расходиться, значит, до бухгалтерии доходят не все финансовые документы. Из-за этого на счетах бухучета и соответственно в балансе начинают скапливаться несуществующие запасы, активы, обязательства. Например, какие-либо затраты уже были списаны в производство, однако в балансе они все еще числятся по статье «Запасы». Появление такого «мусора» еще говорит о том, что Ваша компания несет ненужные налоговые риски, а также не использует легальные возможности снижения налоговых платежей.
3. Активы и обязательства . Эти характеристики определяют финансовое положение компании в долгосрочной перспективе. В оперативном управлении за этими показателями должны следить финансовые службы. Но и Вам полезно периодически задаваться рядом вопросов из этой сферы:
- Достаточно ли у компании основных средств? Поддерживаются ли они в новом состоянии? Это сравнительно легко проверить. Ежегодные вложения в оборудование и транспорт должны быть не меньше, чем амортизация имущества (а как правило, больше на 20-30%, чтобы скомпенсировать инфляцию).
- Какова общая сумма обязательств компании? Какую долю обязательства занимаю в активах компании? Насколько годовой оборот покрывает обязательства?
- Какова доля процентного долга (банковских кредитов и других обязательств, по которым надо выплачивать жестко определенные проценты)? Насколько годовая прибыль покрывает процентные платежи?
В остальном, финансовую отчетность Вы можете оставить для анализа финансовому директору.
Управленческая отчетность
Если финансовая и бухгалтерская отчетность строится по единым правилам и охватывает всю деятельность компании, то управленческие отчеты индивидуальны и, как правило, сосредоточены на отдельных аспектах работы. Среди управленческих отчетов, которые изучает Генеральный Директор, чаще всего присутствуют:
1. Отчет по производственным показателям, то есть физические объемы работы. Содержание этого отчета сильно зависит от вида бизнеса. Если это промышленное производство, то в отчете указывают количество произведенных и отгруженных единиц товара покупателям. В торговле это могут быть либо денежные показатели продаж, либо физические объемы продаж по ключевым товарам. В проектном бизнесе такой отчет может строиться на графиках выполнения планов работы.
2. Анализ структуры доходов и затрат. Отчет может включать себестоимость проданной продукции и рентабельность ее продажи, а может отражать только ситуацию в целом. Задача Генерального Директора при изучении этих отчетов — увидеть статьи затрат, которые необоснованно растут, а также обнаружить, что какие-то из услуг или продуктов компания начинает продавать себе в убыток. Соответственно, структура затрат подбирается так, чтобы на ее основе можно было легко сформулировать задачи, требующие решения. Очень распространенным вариантом является структурирование всех затрат как по статьям, так и по месту возникновения (подразделения, филиалы и т.п.).
Сведем все сказанное выше в единый план, по которому Генеральный Директор может строить свою работу с отчетностью. Вы можете доработать этот план в соответствии с особенностями своего бизнеса. Однако для начала можно использовать его и без изменений (см. таблицу).
Таблица. Какие показатели отчетности следует изучать Генеральному Директору
|
Наименование показателя |
Комментарии |
|
Финансовая отчетность. Предоставляется финансовым директором, ежемесячно. Изменения в показателях должны быть прокомментированы финансовым директором. |
|
|
EBITDA (чистая операционная прибыль до вычета налога на прибыль, процентов по кредитам и амортизации) |
Это показатель того, каков чистый доход от текущей деятельности. Полученные деньги можно расходовать на развитие и поддержание текущего уровня компании. Если сумма EBITDA падает, то есть повод подумать о сокращении бизнеса или других антикризисных мерах. Отрицательное значение EBITDA является сигналом о том, что ситуация очень серьезна |
|
Общее покрытие долга (отношение чистого притока денег к выплате процентов и основного долга) |
Этот показатель должен быть больше 1. Причем, чем менее стабильными являются поступления, тем выше требования к покрытию. Крайние значения шкалы могут быть примерно такими: для устойчивого производства приемлемы значения больше 1,1-1,2; для проектного бизнеса с нестабильными денежными потоками желательно поддерживать покрытие более 2 |
|
Быстрая ликвидность (отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам) |
Значение меньше 1 является поводом для внимательного изучения ситуации и ужесточения контроля за бюджетом. |
|
Период оборота запасов, в днях (отношение средних запасов к объему продаж) |
Изучается, в первую очередь, в торговле. Рост показателя требует обсуждения ситуации с политикой закупок |
|
Управленческая отчетность . Предоставляется руководителями соответствующих направлений, ежемесячно. Показатели рентабельности представляются финансовым директором. |
|
|
Физические объемы продаж |
Товары группируются в укрупненные категории — 3-10 шт.. Руководители подразделений должны дать комментарии по изменению продаж в каждой категории, если это изменение оказалось больше, чем обычные колебания в объемах. |
|
Структура затрат |
Затраты группируются по источникам (приобретение материалов, закупка товаров, аренда, зарплата, налоги и т.п.). Требуйте объяснений, если значения по тем или иным статьям затрат отличаются от обычных. |
|
Чистая прибыль (управленческая прибыль, рассчитанная с учетом всех фактических доходов и затрат компании) |
Надо определить целевой уровень прибыли для компании. Также нужно сравнить текущие показатели со значениями за от же период прошлого года. |
|
Рентабельность активов (отношение чистой прибыли к средним суммарным активам) |
Отражает общую эффективность использования активов предприятия и способность компании обеспечивать обслуживание своих активов. Значения ниже 10% для небольших копаний и ниже 5% для крупных говорят о проблемах. |
|
Бухгалтерская отчетность . Представляется финансовым директором раз в квартал. Каждое значение сопровождается аналогичным показателем, рассчитанным по финансовой или управленческой отчетности. |
|
|
Размер дебиторской задолженности |
Отклонения от суммы в финансовой (управленческой) отчетности требуют пояснений финансового директора и — при необходимости — наведения порядка в бухгалтерском учете. |
|
Сумма кредиторской задолженности |
Аналогично |
|
Стоимость запасов |
Аналогично |
|
Отношение собственного и заемного капитала |
Для производственных предприятий и компаний сферы услуг этот показатель должен быть больше 1. В торговле показатель может быть меньше 1, но чем он ниже, тем меньше устойчивость компании. |
Компания глазами кредитора или инвестора
Последний элемент финансового анализа, который Вы можете выполнять, — оценка компании с позиции акционеров и кредиторов. Делать ее лучше на основе бухгалтерской отчетности, так как именно эту отчетность будет использовать банк. Простейший вариант оценки включает:
- расчет кредитного рейтинга компании по методике одного из банков;
- расчет стоимости бизнеса. Один из способов расчета — сравнение с другими компаниями. При этом определяются один — два ключевых «драйвера стоимости» и вычисляются рыночные коэффициенты для них.
Рассчитывать эти показатели с нуля может быть неудобно. Но, включив их в набор стандартной отчетности, предоставляемой финансовыми службами, Вы будете иметь перед глазами хорошую картину, отражающую стратегический взгляд на положение дел в компании.
Известно, что компания, работающая с хорошим банком или инвестором, часто имеет стабильное финансовое состояние. Связано это в том числе и с тем, что за ее деятельностью ведется регулярный контроль, опирающийся на объективные данные отчетности, а отклонение от рекомендуемых показателей вызывает жесткую реакцию инвестора. Аналогичного результата может добиться любая компания. Но для этого Вы должны чаще опираться в своих суждениях и распоряжениях на данные финансовой и управленческой отчетности.
Два принципа работы с любой отчетностью
1. Ни один отчет не является идеальным и универсальным. Одни аспекты отражаются хуже, другие лучше. Поэтому важно понимать, что было наиболее важным при подготовке изучаемого Вами отчета и концентрироваться только на этом. Как правило, из каждого отчета Вы сможете почерпнуть два-три показателя, наиболее верно отраженных в нем, поэтому Вам неизбежно придется работать с разными источниками данных для анализа.
2. Изучайте только то, чем можете управлять. Если на основе какого-то отчета Вы не планируете ставить цели своим подчиненным, то этот отчет может быть интересным, но имеет не самое прямое отношение к руководству компанией. Его лучше отставить на второй план. Первостепенное значение имеют отчеты, которые можно напрямую использовать в стратегических или тактических целях компании и по которому можно просчитать степень достижения этих целей.
Выверенная бухгалтерская отчетность, выполненная через несколько месяцев после окончания текущего периода хороший инструмент для банков, налоговых органов или для сравнения с плановыми показателями. Но для оперативного менеджмента гораздо важнее создавать отчеты, в которых будет содержаться текущая информация с оговоркой на возможную погрешность. Управленческая отчетность дает возможность финансовому директору держать руку на пульсе, принимать ежедневные решения и отслеживать тенденции развития.
Основы и состав управленческой отчетности
Для каждой отрасли будет своя специфика составления и анализа управленческой отчетности. Также форма управленческой отчетности напрямую связана с пожеланиями руководителей и владельцев бизнеса.
По общепринятым нормам за базовый всегда берется общепринятый состав отчетности, в который включают:
- управленческий баланс;
- отчет о движении денежных средств;
- отчет о прибылях и убытках.
Индивидуально для каждой компании утверждается периодичность (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д.) и детализация (глубина аналитики и расшифровки показателей).
В широком смысле, управленческая отчетность (УО) – это данные, подготовленные по окончании хозяйственного или бюджетного периода. В узком УО – это любой документ или справка, подготовленная финансовым подразделением по требованию топ-менеджеров или согласно финансовому регламенту.
Важно! Основные принципы, которым должна удовлетворять управленческая отчетность: достоверность, оперативность, простота восприятия для всех пользователей.
- Разработка форм управленческой отчетности должна проводиться индивидуально для каждого предприятия. Помимо желаний руководителя, на структуру учета влияет:
- отрасль;
- размер компании, наличие дивизионов, дочерних предприятий, подразделений;
- вид деятельности и многие другие факторы.
Формы управленческой отчетности
В крупных холдингах, где существует надежное финансовое звено, состав и сроки сдачи отчетности подчинены строгому регламенту, который утверждается на самом высоком уровне.
Финансовый год может начинаться в любой месяц года, а отчетные периоды дробиться до одних суток.
Рассмотрим пример. Пусть компания «Х» производит сервисное обслуживание цифровой техники, сотрудничает с десятком производителей и работает по всему Южному Федеральному округу. Для подобных крупных компаний целесообразно использовать следующую группу отчетов:
- Управленческий баланс (Форма 1).
- Управленческий отчет (УО) о прибылях и убытках (Форма 2).
- УО о реализации по направлениям (Форма 3).
- УО о движении денежных средств (Форма 4).
- УО об операционных расходах фирмы (Форма 5).
- УО о производственных расходах (Форма 5.1).
- УО о внереализационных доходах и расходах (Форма 6).
В компаниях малого и среднего размера, финансовый отдел должен особенно внимательно подходить к принципу доступности управленческой отчетности для понимания руководителем, который может и не владеть специфической профессиональной терминологией.
В таких предприятиях целесообразно использовать три базовых формы УО, а ежедневные отчеты могут быть разработаны самостоятельно в зависимости от потребностей конечных пользователей этих документов.
Факт! Отчетность для внутреннего использования должна быть выверена до мельчайших деталей и содержать только информативные показатели и статьи, которые будут реально использованы для оценки состояния финансовых дел и планирования.
Анализ управленческой отчетности
Кроме составления важно правильно интерпретировать полученные показатели и данные. Для наглядности помимо электронных таблиц лучше использовать диаграммы и короткие текстовые описания. Также кроме абсолютных значений рассматривать относительные, например, структуру выручки по видам товаров и филиалам. Полезно сравнивать показатели текущего периода с аналогичными за прошлые годы и т.д.
Анализ управленческой отчетности проводится аналогично с прочими видами финансового учета. Его целью является оценить эффективность деятельности предприятия за отчетный период.
Аналитическая работа проводится в основном для оценки:
- расчета величины операционной, чистой и других видов прибыли;
- соотношение собственного и заемного капитала, а также возможность оплачивать взятые на себя обязательства.
Следует использовать группы финансовых показателей ликвидности, деловой активности, платежеспособности, рыночной активности и структуры капитала.
Данные группы разработаны исходя из основных потребностей менеджмента и могут быть использованы как вместе, так и по отдельности.
Важная информация! Стоит внимательно относиться к показателям, которые будут использованы для принятия стратегических решений, если в ходе их вычисления были использованы неточные данные или допущены грубые методологические ошибки. Это может стать причиной серьезных управленческих ошибок и больших финансовых трудностей.
Еще одним важным пунктом в реализации финансовой политики является понимание фундаментальных различий между российскими и международными стандартами финансовой отчетности. Так, ряд понятий, переводимые на русский язык, могут интерпретироваться по-разному (пример – под денежными ресурсами в России принято понимать деньги в кассе и на банковских счетах, а по МСФО к ним также относятся все высоколиквидные активы, которые быстро могут быть превращены в валюту). Еще одно глобальное отличие связано со способами учета, в России иногда используют метод начисления, в то время как по МСФО принимается только кассовый метод.
Все предприятия по закону обязаны вести бухгалтерский учет и составлять отчетность. Однако стандартная бухгалтерская отчетность не содержит всю информацию, необходимую для эффективного управления бизнесом. Поэтому на большинстве предприятий, кроме бухгалтерской, составляется и управленческая отчетность. Рассмотрим, как производится подготовка управленческой отчетности и ее анализ.
Принципы, на которых основано формирование управленческой отчетности
Главным отличием управленческой отчетности от бухгалтерской является ее ориентированность на потребности внутренних пользователей. Подготовка управленческой отчетности неразрывно связана с процессом бюджетирования. По сути это – один и тот же процесс, и внутренняя управленческая отчетность используется для целей, в первую очередь связанных с контролем за исполнением бюджетов.
Основы бюджетирования и управленческой отчетности базируются на следующих принципах:
- Своевременность – вся информация должна быть собрана и предоставлена в установленные сроки, необходимые для обеспечения эффективного управления.
- Достаточность – информация должна быть полной, но не избыточной.
- Объективность – данные должны соответствовать реальному состоянию предприятия.
- Сопоставимость – возможность объективного сравнения плановых цифр с фактическими, а также показателей за разные отчетные периоды.
- Конфиденциальность – информация должна предоставляться пользователям в соответствии с их служебными обязанностями.
- Экономическая целесообразность – затраты на сбор и обработку информации не должны превышать экономических выгод от ее использования.
Анализ управленческой отчетности проводится по тем же принципам, что используются и для бухгалтерской отчетности. Анализируется структура баланса, состав затрат, производится сравнение с планом и с предыдущими периодами, определяются различные относительные показатели - рентабельность, ликвидность и т.п.
Существенным отличием здесь является периодичность. Бухгалтерская отчетность составляется и анализируется ежеквартально, управленческая – гораздо чаще. Как правило, основные управленческие отчеты составляются ежемесячно. Но по ряду показателей (например, объемы выпуска, продаж, поступление денег) информация может предоставляться еще чаще – подекадно, еженедельно и даже ежедневно.
Следовательно, возможностей для оперативного анализа в данном случае намного больше. Это позволяет руководству компании «в режиме реального времени» реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке.
Формы управленческой отчетности
Составление управленческой отчетности должно обеспечить ее пользователей полноценной информацией обо всех аспектах деятельности предприятия. С этой целью в состав управленческой отчетности включаются следующие основные формы:
- Управленческий баланс. В целом он, как правило, повторяет структуру бухгалтерского. Отличия могут быть в оценке стоимости отдельных групп активов или пассивов. Например, для управленческого учета могут применяться другие методы начисления амортизации, в этом случае будет отличаться стоимость основных средств и нематериальных активов.
- Отчет о финансовых результатах. Форма отчета здесь тоже обычно напоминает бухгалтерский аналог. Однако сами показатели могут существенно отличаться, т.к. распределение доходов и расходов по статьям в управленческом учете может не соответствовать принципам, принятым в бухгалтерии.
- Отчет о движении денежных средств. Эта форма отвечает на излюбленный вопрос многих руководителей: «Почему прибыль по отчету есть, а денег на счете нет?». Данный отчет показывает структуру притока и оттока денежных средств. Обычно денежные потоки рассматривают отдельно по основной, инвестиционной и финансовой деятельности.
Таким образом, отчет становится «объемным», результаты деятельности предприятия рассматриваются с разных сторон, за каждую из которых «отвечает» отдельная форма управленческой отчетности. Образец заполнения отчетов о финансовых результатах и о движении денежных средств приведен ниже.
Управленческая отчетность – один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.
Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, заданных стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией. Процесс постановки и внедрения управленческой отчетности можно условно разделить на 7 этапов.
Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании.
Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.
|
Цели диагностики |
Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности |
|
Классификация и анализ существующих форм отчетности |
|
|
Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений. |
Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета. |
|
Повышение достоверности хранимой информации. |
Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью. |
|
Повышение аналитической ценности информации. |
Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде. |
|
Исключение противоречивости и рассогласованности информации |
В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации. |
|
Повышение предсказуемости получения определенного результата |
Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится. |
|
Результат |
На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности. |
Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности
Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).
Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:
- Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
- Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
- Повышение системы контроля результатов деятельности;
- Обеспечение прозрачности денежных потоков;
- Усиление платежной дисциплины;
- Разработка системы мотивации сотрудников;
- Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
- Выявление внутренних ресурсов компании;
- Оценка рисков и т.д.
Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:
- Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
- Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
- Отчет о прибылях и убытках;
- Прогнозный баланс (управленческий баланс);
Консолидация бюджетов
Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.
Для этого целесообразнее использовать специализированные информационные системы, например, «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.
Пример: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар, и он числится у нее в составе отчетности.
В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей). Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.
Результат консолидации управленческой отчетности
Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)
Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.
Контроль и анализ исполнения управленческой отчетности.
Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:
- предварительный,
- текущий (оперативный)
- заключительный.
Цель предварительного контроля - это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля - согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).
Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.
Заключительный контроль исполнения бюджета - не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.
В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.
ШАГ 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании.
Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.
На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия - получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.
Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:
- центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
- центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
- центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес – проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
- центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).
ШАГ 4. Формирование бюджетной модели.
Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.
Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании.
Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств.
ШАГ 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента.
Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.
Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет – это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.
Шаг 6. Аудит учетных систем.
На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.
Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.
Шаг 7. Автоматизация.
Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.